目標による管理(MBO)とは?

目標による管理(MBO)とは!

  目標による管理(MBO)とは、Management by Objectiveの略で、'50年代に、ピーター・ドラッカーが提唱した理論です。本人の主体性に任せることで、結果として、大きな成果が得られるとされました。
 ところが、このMBO手法が、成果主義の実行手段として使われる様になると、その結果として、ノルマ管理に近くなりがちでした。
 また、本人の主体性に任せた結果、各自が自分の達成率を高めるため、低めの目標にごだわったり、組織と個人の目標の遊離が進むなど、多くの問題点を引き起こしました。
 そのため、米国では、'70年代ごろからは、コンピテンシー等の行動指標の導入が進み、その後、欧米では、MBOの議論は殆どされなくなりました。
 一方、日本では、バブル崩壊後は、従来の終身雇用、年功序列を成果主義、実力主義に転換する企業が相次ぎ、成果主義の実行手段として、MBOが注目され、急速に普及していきました。

よくある日本企業でのMBOの課題事例

 成果主義の手法として、MBO手法を導入した企業では、社員に対し、フィードバックが不十分だったり、人事考課に不慣れなマネジャーが多く見られ、評価結果に対する説明責任もなされず、マネジャーに対する社員の不満が高まりました。
 人事考課を実施する以前から、各レベルでの定数枠が、決められていたり、最初から結果を決めていたりすると、MBOは、徐々に形骸化されていったのです。
 反発を恐れるマネジャーは、メンバーすべてにA以上の評価をしても、部長から修正を強いられ、何のために、このような面倒で形式的評価をするのかと、疑問を持つ人が増えたのです。

行き過ぎた結果主義のもたらす功罪
 また、MBOの導入により、結果主義、個人評価の方針を強めたことで、多くの弊害が見られました。
 今月の売上の様な短期志向が強まり、今を生き抜くための対策だけに集中し、将来のことは考える余裕がなくなったからです。
 従来、仲間と考えてきた人が、ライバル化することで、日本人の得意であったチームワークは、表面的なものになり、後輩の面倒をみるのも、自分の仕事を取られる恐れがあるので、意味がないと考える様になりました。
 各社では、これらの悪しき風潮を是正するために、各種の改善を試みましたが、とても十分な効果をあげていないのが、現実ではないでしょうか。
 そこで、視点を変え、メンバーに目標の達成のプレッシャーをかけるより、マネジャーに対するパフォーマンス・マネジメントに力をいれだしたのです。
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