導入事例4

ダイバーシティ(多様性)推進プロジェクト案

(4)事例4:ダイバーシティ推進プロジェクト


質問:日本のダイバーシティ運動も徐々に進展し、当社でも女性管理職を増やそうと計画していますが、成長を期待する女性社員の多くは、リスクや責任のある立場に対して、抵抗感があり、逃げ腰です。一方、現在の現場リーダーや管理職は、現場からのたたき上げが殆どで、自らの苦労がたりないと決めつけており、部下の指導・支援にもなれているわけではありません。このような状況を改善し、女性社員が積極的に新しいプロジェクトに、取り組むようにするにはどのようにしたら良いのでしょうか?

遅々として進まない女性管理職率の増加

 2020年には、女性リーダーを30%にするとの国家目標がありながら、日本では、これが遅々として進んでいません。日本でも、ダイバーシティ運動がようやく進み、大企業では、多様性推進部とか、ダイバーシティ推進部の名称で推進する所が増えています。10年前と比べれば、上司のためにお茶をもってこさせたり、たばこを女性に買わせるケースは減ってますが、女性リーダー、女性管理職率は、相変わらず一桁に留まっています。これは、一体、何故なのでしょうか? 職場活性化のため、女性リーダーを増やす方針だけでは、一向に進んでないのが現状です。
 その原因は、女性社員のモチベーションが低い状態で、状況の変化に対応出来ないことが多く、将来リーダーとして活躍したい人に対する適切な指導・支援の仕組みが出来てないからです。 今迄、アシスタント的に使っていた女性社員に明日から、権限と責任を上げるから自由にやれと言っても、喜ぶ所か、思い責任に対して、抵抗感を感じるのが普通なのです。ダイバーシティ運動を推進する場合、上記にある事例は、どこの国でも、どんな企業でも、最初の段階では、良く見られる状況です。

リスクや責任に抵抗感を示す女性社員には

 普段から、将来を期待する社員には、自分の意見を自由に述べる環境をつくることが、まず基本です。この刺激により、自分なりに、考えてみようとする気持ちが増します。しかし、「さて、実行するとなると、どうしたらいいのかがわからないし、やれる自信がないわ!」とか、「ひとりでやって、うまくいかなったら、責任を追及されるのではね。」と言う気持ちがあります。このような状況の社員は、個別対応リーダーシップの開発レベルでは、D2の状態にあると言えます。これに適したS2リーダーシップをとる必要があります。 自分の意見が言えるD3以上の社員では、仲間を巻き込み、一緒に進める協働環境を自分でつくれる人もいます。しかし、「一緒に食事、買い物、映画に行く友達はいるが、一緒に仕事をやりたい人は、余りいないわね。」と言うケースもあります。雑談する相手と仕事したい相手とは、全く違うのです。また、自分一人でやる方が好きなので、いつも自分一人で仕事をしている社員は、例え、D3以上の優秀な方でも、リーダーとして、他の仲間の巻き込み方が良くわかりません。明日からリーダーをやれと言われると、地位と職権を使って、人を自分の思うように使おうとしますので、うまくチームワークがとれるかどうかは、疑問です。
 特に、学歴、地位と職権を前面に出すやり方を、実力の伴わない新任の女性リーダーがしようとすると、仲間や部下から大きな反感をもたれることになります。女性社員は、自分の強みをフル活用して、存在感を示し、チームワークを重視して、メンバーをうまく巻き込み、一緒に仕事をする協働環境を如何につくれるかにかかっています。

女性リーダー養成プロジェクトで配慮するべき重要な視点

  日本のダイバーシティ(多様性)運動では、女性リーダー、管理職の養成は、女性の問題として、女性社員に任せきりの所が良く見られます。これで、果たして順調に進むのでしょうか? 女性リーダーとして、最初に苦労するのは、プライドの高い男性社員をどのように対応するのかです。男性心理を、女性だけで、勝手に学べとしても、効果のある育成は進まないのです。男性社員の気持ちをキチンと理解し、適切に対応するスキルを学ぶには、やはり男性メンターの支援も重要になります。
 欧米企業では、女性管理職を効果的に育成する方法として、管理職候補をメンティにし、現場で活躍する女性リーダーをメンターにするメンタリング・プログラムが良く活用されます。この実施には、現役の女性リーダーが自分のやり方を押しつけるのではなく、メンティの状況に応じた指導・支援法を学ぶのと同時に、一般の男性社員との効果的なチームワークの取り方、男性心理を十分理解して進める必要がありますので、女性メンター養成研修には、この点を熟知した管理職/メンター経験の十分あるベテラン講師が、必要なスキルを織り込んだ実践的研修を実施する必要があります。これらのメンタリング・プログラムを実施した後に、しかるべき責任ある地位に就任するのであれば、意識のハードルは下がり、徐々に自信もつき、リーダーとして活躍することへの意欲も高まります。相手の状況に応じて支援の仕組みを構築することで、女性社員の意識や意欲も高まります。

トップページに戻ります元のページに戻りますこのぺ゜ーじの先頭に戻ります


職場での着実な導入と定着を支援する
国際メンタリング&コーチングセンター
All rights reserved (c)Copyrights 2014 株式会社スマートビジョン

無料見積


 関連用語は?

新HRMガイドライン 
ISO HRM標準とは?
ANSIのパフォーマンス・マネジメントとは
従来型のPMとの違いは? 
ANSIの戦力計画とは?  
ANSIの人財指標とは
人財指標と人財分析とは? 
ピープル アナリティクス

コンピンテンシーとは
SHRM版コンピテンシー

エンゲージメントとは?
やりがいあふれる職場とは?
モチベーション3.0
トータルリワード
キャリアとは?

I型/WE型人材とは?
メンターとは?

目標による管理MBO
パフォーマンスとは
パフォーマンスマネジメント
MBOとPMの違い
パフォーマンス評価?
コンピンテンシーとは
SHRM版コンピテンシー

コーチングとは?
メンタリングとは?
メンタリングプログラム
個別対応リーダーシップとは

タレントマネジメント
ダイバーシティとは?
リテンションとは?

現場力とは?
見える化とは?
育成の見える化とは?
見える化とコーチング

SBPとは?
満足保証とは?
偉大な会社になるには
アジア優良企業ブランド大賞とは


これからの人事は?
グローバル人財マネジメント 


関連情報は?

トピックス

各種コースの概要
ワークショップ日程

@コーチング&メンタリング基礎コース
Aパフォーマンスマネジメント実践コース
Bメンタリング活用コース
C人材育成の見える化コース
Dタレント・マネジメント・コース

企業研修
概要編
実践編
タレント開発


ケーススタディ
各種講演・視察旅行


研究会


戦略的人材マネジメント
研究会 
SHRMコンピテンシー
研究会

参加者の声(企業研修)
参加者の(ワークショップ)

メールマガジン
(過去メルマガが見れます)
雑誌掲載記事/学会報告書

推薦書

ビジネス・コーチング本
パフォーマンス・コーチング本
人材育成の「見える化」本
メンタリング・バイブル
図書・ケースの注文
顧客満足度視察調査報告

FAQ

人材マネジメント
関連団体視察報告

IMA2009
HR SUMMIT2012
ASTD2009
ASTD2010
ASTD2011
SHRM2010
SHRM2011
SHRM2012
SHRM2013
SHRM2014
SHRM2015
SHRM2016
SHRM2017

TDRP Conference

APO TM Meeting
(Japanese)
APO TM Meeting
(English)

新刊書
競争に勝ちたいなら
人材育成を「見える化」
しなさい



詳細こちら

無料見積