2001年、成果主義の導入、非正規雇用の増加で会社の労務関係が劇的な変化の年

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2001年版 これは役立つ特選メルマガをご紹介します!

■ 2001年1月:日本企業の生き残り策は、パートの戦力化にある
         この実現に、コーチングとメンタリングの導入が鍵となる!
■ 2001年3月:米国再生の秘密は、顧客満足(CS)の達成であった
            '80年台米国のたどった再生への道を進む日本!
■ 2001年4月:IT時代の変化対応力とは

■ 2001年1月:日本企業の生き残り策は、パートの戦力化にある。
         この実現に、コーチングとメンタリングの導入が鍵となる!
1.女性を中心にパートの戦略化で生き残りをかける。
 多くの企業のリストラ策で、注目されているのが、自由応募退職制とパートの戦力化である。世界で一番高い給与水準と、
物価高の日本は経費の中で一番大きな部分として、人件費の削減に注目している。
 某宅配便のトップ企業も従来の正社員中心の採用方針を180度転換し、パートを戦略化、女性の積極的採用が目立っている。
 これで経費の大半を占める人件費の削減を進め、経営基盤の変革を図りつつある。現実、トラックやタクシーの運転手、JR
の車掌も女性の進出が目覚しい。適切な教育を提供すれば、従来、男の仕事と思われていた職場へも、女性の進出が進んでいる。
 これらも、パートの戦力化を中心とした人材育成とその強化が鍵となる。
 小売業は、元々女性を中心としたパートが多い職場だが、パート率の上昇が一層進んでいる。全体の人件費を抑えながら、
経営基盤の転換と24時間営業への準備段階とも言える。米国小売業では、一般社員とパートを区別せず、アソシエイトと
呼び、成果次第でやりがいある仕事、店長などの責任ある仕事に就く機会が提供されている。
 淘汰の時代を迎える日本の流通業も生き残りをかけて、パートの戦略化は死活問題である。パートの自立/自律を中心とした
意識転換と能力開発を行い、やる気の引き出しが決め手となる。

2. パートの自立/自律に不可欠な支援活動としてのコーチングメンタリング
 1980年代の不況にあえぐ米国で普及したのが、コーチングとメンタリングである。アソシエイトの自立/自律とやる気と
能力を最大限の引出し効率を図るためだ。人件費を下げながら、顧客満足を実現し、早まる市場の変化に対応するには、トップ
からの指示で動く態勢では、上手くいかない。米国では、特にホワイトカラーの効率化が一番重視された。成功した経営者が
揃って強調するのが、アクティブ・リスニング(傾聴)の重要性である。操業以来、70社以上の企業を買収して急成長したシス
コ・システムズ社のチェンバース会長は、買収した企業の従業員であろうが、誰であろうが、多くの人の意見を素直に傾聴する
姿勢を持ち、500人の人たちとも意思が通じる開かれたコミュニケーションがリーダーとしての重要な条件としている。
自説の説得上手がリーダーとして期待されているのではない。全ての発想は、顧客中心で行い、誠実で信頼を得るネットワーク
つくりに注力している。
 この成果で、約90%以上の取引をインターネット上で進める環境を構築した。
 また、小売業で急成長のウォルマートやホームデポも、パートを中心としたアソシエイトの戦略化を最優先の課題として
進め、経営者自らが各店舗を支援する態勢を整備したことが、成功の最大要因である。経営者は、率先してコーチやメンター
の立場で、アソシエイトを支援する事を他の経営者や、中間管理職に徹底させた。その意気込みに押された形で、アソシエイト
も奮起し、職場のやる気づくりも進み、良好な企業風土の醸成に役立っている。

■ 2001年3月:米国再生の秘密は、顧客満足(CS)の達成であった!  
          '80年台米国のたどった再生への道を進む日本!

1.米国経済の再生の切り札は、ITだけではない

顧客満足こそが米国経済再生の切り札
 日本製品が米国市場を圧倒していた1980年台、デトロイトの自動車工場では、失業者が日本車をハンマーで打ち壊し、
ロサンゼルスでは、市民が日本製のテレビを集団で壊しているシーンが日本のテレビに放映されていた。その当時日本は、
TQC(全社的品質向上運動)、小集団活動、OJTの全盛期でした。米国政府は、国の威信をかけて経済建て直しに取り
組み、日本を始め、成功している国、人を徹底的に調査した。その結果、如何に顧客満足を達成し、高品質の製品及びサービス
を提供することが、企業の成功と米国経済の再生に欠かせないと考え、1987年には、経営品質の向上と企業の効率改善に
貢献した企業に対し、国家の栄誉として称える国家栄誉賞を創設した。この賞に関る関連法案の成立に大きな貢献をしたが、
残念ながら事故死を遂げた故商務長官マルコム・ボルドリッジの栄誉を称え、マルコム・ボルドリッジ賞と命名され、商品や
サービスの品質の改善に成果をあげた大企業および中小企業に授与された。

TQC/TQMを越えたシックス・シグマ
 1979年、モトローラのアート・サンドリーが始めた品質改善活動がシックス・シグマである。高品質と低コストの関連性、
プロセス改造と欠陥の関連性に関して統計的手法で検討され、欠陥の発生がシックス・シグマという驚異的な実績で達成された。
 この手法の生まれた背景は、「経営をプロセスとして把握し、その起点と終点が顧客にある。経営組織は、プロセスの総体と
して、見るべきであり、夫々のプロセスが価値を生み出し、有機的なプロセス間の相互連動、相互作用が一層の価値を生むこと
になる。」との考え方にある。この考えから、顧客満足とプロセスの差別化が注目され、これに基づいた小集団活動が全社的に
進められた。顧客満足とプロセス改善に重点を置き、全社的運動として推進されたシックス・シグマは、TQMの持つ問題点を
解決し、あらゆる業務プロセスに対して、チームを組んで進めることや、明確な目標と手法を充実した研修プログラムと指導
態勢により学んだことより、多くの企業で高成果を上げている。シックス・シグマでは、ブラックベルト、グリーンベルト
など、一般的な役割とは違う名称で呼んでおり、特別のステイタスシンボルを作り上げた。ボーナスもシックス・シグマでの
業績に密接に結びつけた。GEの様に、ボーナスの40%をシックス・シグマに結びつけたケースもある。ブラックベルト業務
の経験者には、昇格の機会が与えられ、現在の給与と将来の昇格に大きな影響を与えている。この活動は、間接部門にも普及
し、GEキャピタル・サービスの財務部門や、フェデラル・エクスプレス等のサービス部門でも成果をあげている。

日本でもシックス・シグマの導入が進む。
 日本企業でも、米国並のシックス・シグマを導入する企業が増加している。ソニー、キャノン、日立製作所、東芝が既に導入
しており、東芝は、この導入により、1300億円のコスト削減を達成した。日本では、ISO9000シリーズが普及し、各企業
の独自の評価基準で品質管理を進めている所が多いが、この品質管理という狭い視野から、顧客満足を重視した広い視野で
進める方向性が、一層重要となろう。

2.高収益を約束する得意客とひいき客(80対20の法則)
 「客全体の20%のヘビー・ユーザーが会社の利益の80%を生み出す」と言っているのが「80対20の法則」である。企業
利益を高める鍵となるのが、得意客とひいき客の維持と拡大だ。これらの客を満足させるために、米国の成功小売業の店員は、
権限を付与され、最善を努めることになる。毎年20-30%の急成長をする米国最大の専門小売業のホームデポでは、ハリケー
ンに備えて修復用資材を充分蓄え、店員は、自分の家が崩れたのに、顧客の面倒を見ている。このような時に便乗値上げなど
せず、いつもの低価格で販売し、不要となったものでは、いつでも引き取る。顧客の便宜を十二分はかることで、顧客よりの
絶大なる信頼を得ている。高い宣伝費使って新規顧客を得るより、既存の顧客を大切にし、得意客化を重点的に進めている。

■ 2001年4月:IT時代の変化対応力とは!

1.IT社会に適合したヨコ社会が充分形成されない日本!
 最近、「IT先進国のアメリカで今、このリーダーシップ理論を実践する企業が生き残っている」と題した非常に興味ある本が
発売されたので、ご紹介しよう。
 「大逆転のリーダーシップ理論」藤原直哉著、三五館である。IT時代の90年代米国IT企業は、謳歌し、日本企業が何故停滞
したのであろうか?その答えは、変化対応力にあったのである。米国企業は、90年代の繁栄において、ITの進展に会わせて
自分の姿を大きく変化させることに成功したが、日本企業の多くは、この変化に充分対応出来なかったからに他ならない。
 米国では、IT時代に相応しい新しいリーダーシップ理論が大学でも、企業の現場でも実践されている。この点において、
日本は、残念ながら米国に10年遅れていると藤原氏は言う。IT時代では、古い人、古いやり方、古い制度がもはや機能しなく
なった。日本の年功序列、終身雇用、年金制度などのタテ社会での制度がIT時代では、変革が迫られている。日本でも、タテ
社会が倒壊状態に瀕しており、未だヨコ社会としても形成されていないので、ヨコのネットワークを如何に形成して行くかに
かかっている。その時に問われるのは、実力と品格である。これからは、如何にヨコのネットワークを構築しながら、各自が
自立することが必要となる。

2.最強のリーダーシップ理論の中核は?
 タテ社会では、カリスマ的リーダーがもてはやされて来たが、ヨコ社会では、変化をリードする人材が求められる。この段階
では、ミッション、バリュー、ビジョンを明確化し、カオスの状態から、チームの目標を明確化することであり、建設的な
企業文化を育てることが重要となる。建設的企業文化を達成する為のリーダーシップ技術は、次の体系となる。(1)意思決定
技術、(2)コミュニケーション技術、(3)コーチ及び教育訓練技術、(4)動機付け技術、(5)問題解決技術、(6)
チーム作り技術、(7)対立解決技術、(8)企画組織化技術、(9)戦略的思考技術となる。
   この中で特に重要な技術が(1)の意思決定技術、(3)コーチ及び教育訓練技術、(4)動機付け技術である。
IT時代では、全員で決めることが常に良いということにならない。リーダーは、一人で決めるかみんなで決めるかの判断を適切
に行い臨機応変に対処する必要がある。
 特に重要なのが、緊急時の決断である。この場合は、トップが号令一下、即決する必要がある。また、新しい事業を始める
場合は、みんなで討議する必要性がある。また、自分の力で進める様に支援する技術と効果的動機付けがその中核となって
いる。リーダーの最大の役目は、チームメンバーの能力を引き出し、やる気を起こさせ、目標意識を明確にすることである。
相手のやる気と能力に応じて、支援と指示を使い分け、適切な指導をすることにある。そして、仕事が出来る自信とその達成感
を植え付けることにある。


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