2014年 ANSI/ISO 人財マネジメント標準化の元年が到来!

世相を反映した特選メルマガをまとめて掲載!
2014年版 これは役立つ特選メルマガ
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 世相を反映した特選メルマガをまとめて掲載しましたので、ご一読覧下さい。
 今見直してみると、あの時の考えが、どの位的を得ていたかを知ることが出来る!

2014年版 これは役立つ特選メルマガをご紹介します!
■ 2014年3月2日 ビックデータとアナリティクスの時代
■ 2014年3月20日ランクづけから、コーチング&人財開発重視への転換
■ 2014年3月25日 意識改革を促す人材予測分析
■ 2014年3月30日  欧米企業で広まる人事改革の波は、日本に広がるか!(Part1)
■ 2014年5月7日 欧米企業で広まる人事改革の波は、日本に広がるか!(Part2)
■ 2014年5月29日 欧米企業で広まる人事制度改革は、日本に広がるか!(Part3)
■ 2014年11月11日  従来のマネジメントをどう変革したのか? グーグルでのあるべきマネジャー像に迫る
■  2014年3月2日 ビック・データとアナリティクス(分析力)の時代
 昨年(2013年)から、「ビック・データ」と言うキーワードが注目される様になった。
過去のデータを分析するBusiness Intelligence(BI)やデータマイニングより、ビック データに注目が集っている。
BIでは、色々なデータを集めてみたが、どう分析して、どう判断するのかで、悩んでいるユーザーが多い様で、役立つと思
われるデータを中心に、戦略的にデータを集めて、分析するのが、ビックデータの特徴だ。
 ポイント・カードやサイト履歴情報等の個人データの中から、必要な部分だけを抽出し、蓄積する技術が飛躍的に進んだ
ことがこれを可能にしている。
 これと同様の傾向が、人材マネジメントの分野でも進んでいる。従来、人材指標(HRメトリクス)として、従来の人材情報
の中から、役立つものを中心に、指標づけして、戦略的に活用しているが、果たして、これだけで良いのであろうか?
 現在では、積極的にデータを集めて、分析し、マーケティングに活用している企業も多い。特に、スポーツチームや企業が
結果を出し、成功する事例が顕著になっている。
 今回は、従来の単純な指標づけと、戦略的なビックデータを活用する動きを人材分析(アナリティクス)と言う視点で考え
たい。
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1.人材データの分析のお手本は、プロ・スポーツ界にあり!
2.どんな価値観で、何に注目しているかが、分かっていれば、頑張れる!
3. CS(顧客満足)が先か、ES(従業員満足)が先なのか?
4.次回の戦略的人材マネジメント研究会で「人材指標(HRメトリクス)から、人材予測分析(HRアナリティクス)
の転換は進んでいるか?」を議論しよう!
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1.人材データの分析のお手本は、プロ・スポーツ界にあり!
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 データ分析が、いかに競争に活用されたかを知るには、プロ・スポーツの世界が一番良い。一番進んでいるのが、野球の
世界であろう。
 野球の世界でのデータ活用では、「マネーボール」の話が有名だ。「マネーボール」は、2003年にノンフィクション小説
として発売され、ベストセラーになったもの。その後、映画化され,2011年に公開され、注目を集めている。
 財力のない弱小球団であるオークランド・アスレチックスが、如何にヤンキーズ等の金満球団に対抗するのかをテーマに
したストリーだ。
 その中では、野手や投手としての重要な要素、重視されない要素が明記されている。
野手」で重視されるのは、出塁率、長打率、選球眼、慎重性だ。逆に重視されなかったのが、バント・犠打、盗塁、打点
・得点圏打率、失策、守備率である。
 太り気味で、パワフルな選手の多い、米国人選手を考えると、予想される視点、価値観ではあるが、体格の違う日本人選手
に対しても、これが当てはまるかは、イチロー選手のメジャーリーグでの活躍を考えると明白だろう。確かに、従来の彼らの
価値観が果たして正しかったのかを見直す良いきかっけにもなろう。
 一方、「投手」に対して、重視されたのは、与四球、奪三振、被本塁打、被長打率であるが、重視されなかったのは、
被安打数、防御率、自責点、勝利数、球速等である。防御率、自責点、勝利数は、未だに、日本の野球界でも重視されている
指標だ。
 ヤンキーズ等の金満球団での価値観とは、全く違う指標であることも興味を引いたが、財力のあるレッドソックスでも、
この考え方が取り入れられたとのこと。
 1月に行われた田中投手に対するポスティングでは、獲得競争に参加した球団と参加しなかった球団を見ると、財力の違い
もさることながら、この価値観の違いは、財力だけが原因ではないとも言えよう。 
 プロ球団では、どんな人財が求められているのか、現在、自分はどのレベルにあるのかを把握するには、大変役立つ指標を
提示している。
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2.どんな価値観で、何に注目しているかが、分かっていれば、頑張れる! 
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 だが、プロと自認していない人財にとって、これらと同等の目標や重要指標を明確にして見られるとなると、皆さんは、
抵抗を感じないだろうか?
 ただ、「どんな価値観で見られているのか」が事前に分かれば、恐れることはないとも言える。
 むしろ、上長や組織全体が何を考えているのか分からない時とか、どう見られているのか、言ってもらえない時こそ、
逆に心配不安を伴うことになる。
 上長の価値観が理解できずに、自分なりに頑張っているつもりなのに、何が問題なのかも、気がついてないとしたら、
何を目指すべきか、どんな方向で頑張るべきかがわからないことになり、この方が、大きな問題に直面する。
 もし、上長の話を聞いていても、更に心配になるとしたら、肝心な所が伝わってないからだ。
 欧米では、マネジメントの基本として、Accountability(説明責任)を、大変重視しているが、重要な目標や人材指標
(HR メトリクス)を、明確にしていれば、わかり易い。
 しかし、人材指標(HR メトリクス)として、明確にしても、それだけで、十分だということでもない。
 例えば、人材の行動の変容を観察する目的で、社員証にセンサーをつけて、観察したとしよう。多くのデータを分析して、
どんな傾向があるのかを見る機会があれば、本人にも、どんな風に見られているのかを知ることが出来るわけで、刺激にも
なる。
 少なくとも色々と試行錯誤している状況は理解されることになり、一方的に決めつけられるよりは、ずっと良いとも言える。
 結果に結びつくには、まだ程遠いと言えど、それからどう改善するのか予測分析ができるかが、重要になる。これらの
試みは、人材予測分析(HR アナリティクス)と言われる。 
 つまり、一部の人材指標の動きを把握するだけで、終わっているのか、それから、予測分析して、方向を修正したり、
更なる改善により、進化しようとしているのかどうかが、一番重要になるからだ。
 今後、考えられる色々な事態に対して、人材予測分析(HRアナリティクス)がキチンとなされ、その予測にどう対処
しているのかが、問われる時代なのである。 
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3.CS(顧客満足)が先か、ES(従業員満足)が先なのか?
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 マーケティングを学ぶ際、よく聞かれるのが、CS(顧客満足)ES(従業員満足)のどちらを優先して、実行するべき
なのかという議論である。 
 従業員に不満がたまった状態にも目もくれず、顧客満足だけを要求しても、お客が満足している状況とは、どんな状況なの
かも理解できず、空回りしていることが、よくある。
 従業員は、上長や職場全体で行われているやり方を、お客に対しても、そのままやってしまうのが普通である。従い、職場
が明るい雰囲気の環境があれば、お客に対しても、明るく、愛嬌よく対応するようになる。上長や先輩達が、いつも不平や
不満がましいことばかり、言っていると、ついついいやな表情が多くなり、お客もそれを肌で感じ、いやな気持ちにもなり
かねない。
 お客に気持ちよく感じてもらうには、色々な試みより、皆の理解が深まり、役立つものになると感じているかどうかが
まず第一歩で、これなくして、CS(顧客満足)を改善することは難しいだろう。
 もし、従業員の行動変容に普段から気配りして、その背景に、何があったのかを探り、その背景を分析しながら、改善を
続ける職場風土や習慣があれば、顧客の行動変容に対しても、習慣的に分析し、効果的な対応に努めることになろう。
 この関係性があるがため、顧客分析をする前に、まずは、従業員の行動変容を観察し、これで良いのかを考えさせること
である。これから色々な学びを得ることから、顧客の行動変容を観察する能力を養うことにつながる。自らの行動変容を分析
することで、「どうすれば、自分の行動が変わるのか」のイメージできる様にもなろう。
 このような関係性から、業績を改善するには、まず人材予測分析(HRアナリティクス)を実施することから始め、
ある適度の改善が得られる様になると、市場の行動変容の背景がみえるようにもなろう。
 本来、HRプロには、そこまで戦略的な支援活動を、要求されているが、皆さんの会社では、どこまで進化していますか?
 分析力を武器として活用しているかどうかには、5つのステージがあるとバブソン大学教授の トーマス・ダベンポートは
、「分析力を武器とする企業」(日経BP社発行)で、説明しています。皆さんの会社は、どのレベルにあると思いますか?
 是非、現在働いている会社の発展ステージを、是非評価してみて下さい。
 詳しくは、次回の戦略的人材マネジメント研究会で詳しい説明を致します。
 尚、研究会の発表資料は、こちらのサイトから、ダウンロード可能です。




■ 2014年3月20日 ランクづけから、コーチング&人財開発重視への転換
 最近、パフォーマンス・マネジメントというキーワードをよく耳にします。
このマネジメント手法を、評価者が学ぶべきマネジメント体系ととる人がいますが、本来これは、すべてのマネジャー、
現場リーダー、また、支援者(メンター)にも、学ぶべき基本的な考え方を示しています。
 欧米諸国での、パフォーマンス・マネジメントの歴史は長く、当初のモデルと米国国家規格協会ANSI標準として、
新たに採用された新タイプのパフォーマンス・マネジメントとは、その中身が大きく異なります。 
 その違いと、それが生まれてきた背景を解説してますので、皆さんの企業では、適切なモデルを導入して下さい。
   尚、本メルマガに関するスライドは、こちらからご覧になれます。 
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1.皆さんには、次の2つのマネジメント手法のどちらが効果的ですか?
2.現実的なパフォーマンス・マネジメント(PM)とは?
3. ANSI版パフォーマンス・マネジメントには、最新版を採用!
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1.皆さんには、次の2つのマネジメント手法のどちらが効果的ですか?
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 グーグルでも無料ダウンロード可能な「Prediction for 2014」という報告書では、パフォーマンス・マネジメント
の考え方として、(A)競争アセスメントモデル、(B)コーチング&人財開発モデルの2つのモデルが紹介されています。
 その一つが、競争アセスメントモデルと呼ばれ、GE等の優良企業で、主に行われている「社員を競わせて、切磋琢磨
しようとする」モデルです。アセスメント等の能力評価やランクづけを頻繁に行い、高業績者には、高給を出すものです。
 マネジャーは、人事考課が大変になりやすく、高業績者には良いが、中以下と評価された人には、必ずしも、やりやすい
職場になるかどうかは疑問です。
 一方、コーチング&人財開発モデルと呼ばれるタイプは、メンバーの強みや弱みを把握しますが、「強み」を発揮できる
機会をつくり、業績に結びつけるため、職場全体で支援と人財開発をするものです。個人の業績だけでなく、チームワーク、
リーダーシップも、更には、顧客からの反応も含めて総合的に判断し、フィードバックをキチンとしますので、何が課題なの
か、理解が進みます。
(B)のモデルでは、人事考課にても、自己診断、多面評価を重視し、普段の業務の集大成として位置づけますので、納得度
も高まります。チーム内でのランクづけより、チームへの貢献度を重視しますので、チームワークが高まります。
 また、厳密で、煩雑な能力アセスメント評価やランクづけをむりしてまで、実施しませんので、現場サイドからは、大きな
抵抗はありません。
 このどちらのモデルをとるかで、チーム内の仲間をライバルと考えるか、互に協力して仕事をする仲間と考えるかの大きな
意識の違いが生じます。
 その結果、(A)のモデルをとった多くの企業では、ライバル意識が強いため、チームワークがとれなかったり、むりな
ランクづけで、中以下の評価の人から、不満が多発したり、当初期待したほどの成果もあがらず、迅速な対応も取れなかった
とか、余りに煩雑で大変との不満があり、何らかの改革が必要になったと報告されています。これは、正しく日本企業でも
同様と言えます。
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2.現実的なパフォーマンス・マネジメント(PM)とは?
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 それでは、具体的にどうすれば良いのでしょうか?
 そこで、現在の企業にフィットした体系として、注目を集めているのが、コーチングと人財開発モデルです。
 チーム内でライバル意識を過度に高めるランキングづけをむりやりせず、その替り、なれないメンバーには、職場内での
支援役(メンター)を明確にして、指導・支援を行い、その状況をマネジャー、現場リーダーが的確にフィードバックをする
指導・支援体系をとります。
 マネジャー、現場リーダーは、メンターのチームや組織全体への貢献度を適正に評価しますので、お互いが、ライバルでは
なく、仲間同士としての意識が高まります。
 また、市場の急激な変化を見据えて、当初の目標の見直しを従来よりは、多めの四半期毎に行い、改善計画を立て、実行に
移します。その場合の人員増加や追加支援も必要に応じて行います。 当初の個人目標が、組織の目標の達成に貢献している
のかの見直しも行いますので、整合性も高まり、業績への貢献度の改善につながります。 
 潜在能力があるものには、「更なる挑戦の機会」もつくり、チームで助け合う職場風土を育てます。タレント・マネジ
メントを同時に導入すれば、一層効果的に機能することになります。
 成功の鍵は、どのように「オープン・マネジメント」の思想を組織内で広められるかどうかにあります。タレント・
マネジメントのスムースな導入にも重要な考え方になります。  
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3. ANSI版パフォーマンス・マネジメントには、最新版を採用!
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 2012年に米国国家規格協会ANSIで採択されたパフォーマンス・マネジメントは、上記で示された(B)コーチング
&人財開発モデルをベースに、モチベーションを強化したタイプを採用しています。
 従い、従来型の能力アセスメントを重視した従来の人事考課では、業務の煩雑さにこりたマネジャーにとっては、大変な
「吉報」でもあります。
 煩雑なアセスメント評価やランクづけに貴重な時間を使うより、「日頃からのフィードバックがキチンとされているか」
が、今まで以上に注視されますので、日常業務に更に力をいれることができる様になり、業績へのリンクも高まります。
 今後は、「どんな人財が求められているのか」を明確に伝え、それに挑戦する意欲がある人財を支援することで、チーム
への貢献と判断しますので、互いの存在を認め合う気風が育ちます。
 単純な自分の業績だけではなく、チームへの貢献を通して、存在感を高める気風を育てることを目指した仕組みづくりを
行い、タレント・マネジメントのスムースな導入につなげます。
 これからは、この新しいパフォーマンス・マネジメントの仕組みをスムースに導入できた企業には、ISO HR標準の認証を
提供することになります。
 このような視点から、ANSI HR標準の導入は、将来のISO認証を目指す企業だけでなく、「広くグローバル企業として
認知されるための試金石」にもなります。
 ANSI版 パフォーマンス・マネジメント及びそのほかの規約を満たすには、各種の人材指標(HRメトリクス)の導入も
同時に求められますので、人材指標(HRメトリクス)や人材育成の見える化への仕組みづくりも同時に進める必要があり
ます。 
 尚、戦略的人材マネジメント研究会では、最新情報をベースに自由な意見交換をする場を作り、ネットワークの構築にも
役立ちます。研究会の詳細は、こちら
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■ 2014年3月25日 意識改革を促す人材予測分析
 3月12日は、SAS主催の統計学の権威と言われるヘレン博士(女性)の講演会に参加しました。彼女は、国際統計学会の
副会長で、クイーズランド工科大学(オーストラリア)の教授です。いまでは、オーストラリアの工科大学でさえ、統計学は
大変な人気科目で、600名の学生を抱えているそうです。まだ、若い学生が卑近なテーマで、仮説をたて、大変熱心に検証
しているとのこと。従来は、大学院レベルで学んでいたことを、今では、使い易いツールの登場により、多くの大学でも実施
しています。
 その検証法の指導しているのが、ヘレン教授で、学生の仮説検証の手法のおかしい所や、よく間違う事例を、参考までに
あげていました。
 私も相当昔、ビジネススクール時代に、同じ体験をしましたが、今では、アジアやオセアニアの大学でも、統計学やビック
データを学べる学科は、大変人気だとのこと。
 また、近年開発されたBIツールやビックデータ関連の進化は、実に著しく、注目に値しますが、これを支えるツール類の
進化が、その背景にあるとも言えます。
 ただ、残念なことに、日本では、この実践分野では、相当の遅れをとっています。
 この遅れは、企業競争力にもろに反映されますが、各事業部で独自に実施するたけではだめで、会社のデータサイエンティ
ストやアナリストを集結して、分析する動きが世界的に進んでいます。 今回は、ヒューマン・ビックデータ及びヒュー
マン・アナリティクスの現状と課題を考えてみたいと思います。  
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1.ビックデータの要となるヒューマン・ビックデータ
2.ビックデータは、2020年までに1兆円市場! 
3.ヒューマン・ビックデータは、どの部で、誰が、担当すべきなのか?
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1.ビックデータの要となるヒューマン・ビックデータ 
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 2013年10月のSHRMコンファレンスでは、パフォーマンス・マネジメントにおいても、クラウドソーシングの
活用が目立っていると報告しました。
 日本でも、ヒューマン・ビックデータに関する論文が、日立製作所、中央研究所から発表され、これを使って、ビジネス
を開始したソフトベンダーもあります。
 その背景には、「人と人とのコミュニケーション活動」が重要だとの認識があります。日立中央研究所では、既に10年
以上前から、この研究を進めています。
 しかし、これが普及するための課題として、2つあると言われます。
 まず、社会から、信頼を得るために、プライバシー問題に対して、警戒感を解いてもらうための活動に対する理解と、この
ビックデータももたらす利益を実感してもらう必要があり、そのために何と10年の年月がかかったとのことです。
 特に、日本では、ヒューマン・ビックデータの扱いに関しては、担当者の中でも抵抗感が大きいと言う現実は、大変な驚き
です。
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2.ビックデータは、2020年までに1兆円市場! 
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 従来のビックデータの利活用で、重要なものは、5分野があります。
 つまり、(1)ヒューマン・ビックデータ、(2)マシン・ビックデータ、(3)ロケーション・ビックデータ、
(4)マーケット・ビックデータ、更に、(5)スマートインフラ・ビックデータです。
 最近は、3年目の東日本震災の影響もあり、NHK特集では、ビックデータを利用した避難経路のシミュレーションをよく
見ますが、これも(1)ヒューマン・ビックデータの活用です。その多くは、携帯電話所有者を、GPSを利用して、分析した
ものです。
 車情報のビックデータは、(2)(3)に属するもので、この道路の混雑情報として有名です。 また、アマゾンやウォル
マート他が重視しているのは、(4)マーケットビックデータであり、一部の有力小売業では、この分野での投資に力を入れ
ています。
 矢野経済研究所の調査結果によると、2011年のビックデータ市場は、1900億円だが、 これが2020年には、何と
1兆円になると予測しています。
 だが、2012年の所、日本でのビックデータ導入率は、2.6%で、先進諸国でもまた低いレベルにあります。
 これも、日本では、データ・サイエンティストやアナリスト人財がまだ育ってないからと言えます。
 最大の課題は、有名大学でも、統計学やデータ・サイエンスを学べる所に限りがあるからでもあります。この分野は、実務
体験が大変重要な要素になりますので。
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3.ヒューマン・ビックデータは、どの部で、誰が、担当すべきなのか?
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 事業部制やカンパニー制の企業では、組織毎に、別々の人員を確保して、独自の運営をしているケースが多いでしょう。
この場合、担当者1−2名、それも兼任が殆どです。 
 人事異動が多い日本企業では、慣れない人が、次から次へと変わって、最初の発達レベルに戻り、進歩が見られないお粗末
な事例は沢山あります。これでは、競争力強化には、程遠い状況だと言えます。
 または、本社情報システム部が、一手に引き受けているケースもあります。情報システム部門では、確かにPCやプログラム
開発に詳しい人財はいても、ビックデータ処理や、戦略的な市場分析までできる人財がどこまでいるかです。
 ヒューマン・ビックデータに関しては、本来は、人事が中心になり、どんな分析をして、何に活用するかの方針を建て、
全社的に進める戦略をたてる必要があります。この戦略を立てて、実行するのは、HRプロの重要な仕事になります。
 このHRプロは、人事部門と関係事業部の両方に所属する必要も出てきます。
 今後は、人事も、戦略的人事を要求される時代でもあり、戦力計画の立案と実施をグローバル展開すると共に、人材分析
(HR アナリティクス)を求められることになります。
 この中で、ヒューマン・ビックデータの取り扱いは、避けては通れない重要なテーマになります。

2014年3月30日 欧米企業で広まる人事改革の波は、日本に広がるか!(Part1)
 昨年末から、今年初めにかけて、各種の報告書や人材マネジメント関連雑誌で大きな注目を集めているのが、ソフトウエア
・IT・サービス系企業での人事考課の大改革です。これは、日本企業の人事改革にも大きな影響を与えそうだ。
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1.アドビ、マイクロソフトのランク付け廃止で、チームワークの改善を!
2.タレントのランクづけより、現在の課題の「見える化」をして対策を!
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1.アドビ、マイクロソフトのランク付け廃止で、チームワークの改善を!
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 数年前から、約70%以上の企業が、従来の評価体系を見直そうという動きが出ていますが、昨年末、ソフト開発、IT関連
、サービス産業のアドビ、マイクロソフト、ヤフー等の有力企業が、従来から行ってきたランクづけによる人事考課を取り
やめるという方針を打ち出しました。
 取りやめの理由として、個人の業績評価に力を入れすぎ、ベルカーブによるランクづけをしていたこともあり、ライバル
意識が高まり、互いの協力関係に多くの阻害要因になるからです。 これが原因で、元々自由な気風で話し合いながら、
協働で仕事を進めようとする企業風土をそこない、マネジャーと従業員の両者の不満は解消されなかったからと説明してい
ます。
 特に、アドビ社では、過去5年にわたり、ランクづけのための評価資料作成に、2000名のマネジャーが年間80,000時間
をかけたが、価値ある仕事にはなり得なかったとのこと。これは、フルタイム従業員の40名分の損失になったと実に具体的
な数字まで発表しています。
 従来、年に一度、行った人事考課を取りやめ、ランクづけもしないとなると、高業績者には、不満が残ることになりかね
ないので、マネジャーは、一定枠の範囲内で、従来より自由な報償枠を設定して、以前より柔軟に調整を可能にしました。
 マネジャーと従業員とのコミュニケーションを高めるため、日頃からのフィード・バックをより頻繁に行い、4半期毎に
関係者の立会いのもと、「チェック・イン」の機会をつくることにしたのです。これは、従来の様なランク付け会議では
なく、市場の激変に対処するための目標の見直しであり、パフォーマンス改善のための支援強化、場合によっては、人員
強化を決める機会にもなります。ランクづけより、当面の対策を検討して、実行するのが、一番重要だという実に現実的な
マネジメント手法に転換した訳だ。詳細は、こちらをご覧下さい。

 また、マイクロソフト社では、4つの変更点を発表しました。
(1)個人の業績だけでなく、チーム・メンバー間のチームワーク協働活動を高く評価、
(2)また、自分の成長だけでなく、他のメンバーの人財開発に貢献した場合には、これを評価(3)ベル・カーブにと
らわれることなく、マネジャーの自由裁量の予算も確保して、高業績者や組織への貢献者に報いる
(4)内でのランクづけはやめ、チームワーク、組織横断的な取り組みを評価し、組織と個人の目標の整合性やタレ
ント・マネジメント等への貢献度も勘案することにしました。
 これは、かつて無い人事制度の大改革となり、チーム内での協力や、組織横断的な取り組みを促すことで、企業競争力の
強化を目指しています。
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2.タレントのランクづけより、現在の課題の「見える化」をして対策を!
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 この人事考課の方向性は、2012年に決定した米国国家規格協会ANSIのパフォーマンスマネジメント条項のガイド
ラインにも合致しています。
 この決定と同時に、過去の人材指標を中心にしたHRメトリクスから、将来の動向を予測して、早めに是正が可能な、より
重要なAnalytics指標としてのHR/HC アナリティクスを活用する動きが強まったと言えます。ヒューマン・ビック・
データも含めて、総合的な視点で判断するための新たな分析指標がかわりに導入されることになります。
 これに伴い、ANSI内で検討中のHR メトリクスから、HC アナリティクス(人財予測分析)に転換する議論が盛んに
なり、この分野の権威達も持論の先進性を主張するために、論文掲載、HC Analytics関連本の発売予定が相次ぎました。
 5月のASTD2014や、6月のSHRM2014でも、人財分析HCアナリティクス)が重要なテーマになっています。
 
 人財分析(HCアナリティクスと聞くと、「難しそう」と感じる人が多く、「そんなことやっている暇はないよ」と、
後回しにしがちです。
 しかし、現実は、多くの人が難しいやり方では、米国内でさえも、普及しないので、簡易化して普及に努める内容になり、
その成果として、ANSIの各種の標準化案が提案され、議論されている状況です。
 日本企業でも、不毛なランク付け人事考課をいつまでも変えられない状態が続けば、組織のチームワークも険悪になり、
画期的な新商品も出せない大企業病になりかねない。現代のようなスピードが命の時代だからこそ、本来、早期になすべき
人事改革を後回しにすれば、企業競争力の急激な低下につながることになります。ハイアールのような中国企業、アスース
のような台湾企業でも、決断スピードを早めるための人事改革をいち早く取り入れ、急成長しています。 


2014年5月7日 欧米企業で広まる人事制度改革は、日本に広がるか!(Part2)

 前回、アドビやマイクロソフト等の先進欧米企業で進む人事改革に関して、お知らせしましたが、伝統的なパフォーマン
ス・レビュー(Performance review)の手法に関しては、14年  以上も前から、色々な意見が続出して、盛んな議論
が行われてきた経緯があります。  
 今回は、その辺の経緯を追って、考えます。その中から、日本企業での人事考課を見直す大きなヒントが隠されているから
です。
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1.女性SVPが主導したランク付け廃止の人事考課改革が、大評判に!
2.個人の業績評価を給与に反映するのは、もう古い手法だ!
3.タレント開発にどれだけ貢献できるかを評価する時代に対処するには?
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1.女性SVPが主導したランク付け廃止の人事考課改革が、大評判に!
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 アドビの女性SVPが、伝統的なランクづけ人事考課を取りやめたという劇的なニュースが2013年末に飛び交いましたが、
スタンフォード大学教授が、このSVPをインタビューし、本を執筆した記事が、LinkedInに紹介されました。
   詳細は、こちら
 この大変革は、社内からは大歓迎され、多くのマスコミからは、英雄のごとく、取り上げられました。
 しかし、同様の議論は、既に2000年頃から、色々な人が提言し、この考えを解く本が、いくつも現れましたが、多くの
企業経営者達は、過去の伝統的な評価手法を変える勇気が、当時はなかったとも言えます。詳細は、こちら
 このような大英断は、過去とのしがらみがない女性幹部の登用により、漸く実現できたとも言えます。本人は、社内外で、
このように大歓迎されるとは、予想していたでしょうか?
 しかし、アドビの改革は、伝統的なパフォーマンス・レビューを否定したものでなく、チェックインと言う形で、名称と
そのやり方を変えて実現した所が賢いと言えます。
 従来、ランクづけすることで競争意識を煽ることで、良い結果がでると思われていましたが、現実は、競争心を煽るだけで
、協創の気持ちを削いだ現実を振り返り、競争心を煽るより、キャリア意識に火をつけて、職場の仲間が、キャリア達成を
援助する仕組みをつくる協創環境の構築を徹底したものです。
 この手法は、コーチング&人財開発モデル(Coaching and development model)と呼ばれていますが、これは
伝統的なメンタリングスキームを全社的に実践するタレント・マネジメントに到達したと言うことにほかなりません。
 米国国家規格協会ANSI版 HR標準に基づく、パフォーマンス・マネジメントガイドラインが2012年末に決定
したことで、Coaching and development modelへの流れを後押ししたからでもあります。
 新しく決まったANSI版パフォーマンス・マネジメントは、伝統的な競争アセスメントモデルではなく、コーチング&
メンタリングを基調にしたコーチング&人財開発モデル(Coaching and Development model)そのものなのです。

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2.個人の業績評価だけを給与に反映するのは、もう古い概念だ!
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 日本でも有名になったダニエル・ピンクが主張したごとく、現在では、金銭的なインセンティブは必ずしも有効だとは
言えません。
 業績結果をそのまま給与に反映することで、どれだけやりがいを引き出せているのかに注目しています。
 従い、パフォーマンス・レビューの結果を給料に反映させるべきとはもはや考えていない企業も増えています。
 ソフトの大手マイクロソフトも、ランクづけして、給与に反映する手法は、もはや取らないと発表し、従来からのメンタ
リングの取り組みを強化しています。マイクロソフトでは、長年、メンタリングの導入に熱心で、個人の評価を厳しくする
のでは、チームワークの乱れが出てきたこともあり、これを是正する方針を打ち出したのです。
 マクロソフトでは、ランクづけはやめ、チームワーク、協働活動、メンバーの成長度、更には、人材開発に力点を置いて
います。例えば、個人の業績の他に、チームメンバーのアイデアにどれだけ磨きをかけたのか、他のメンバーの成功にどれ
だけ貢献したのか、メンバーの潜在能力をどれだけ引き出せたのか等を評価の対象にしています。
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3.タレント開発にどれだけ貢献できるかを評価する時代に対処するには?
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 71年の歴史を持つASTDは、2014年5月6日、年次総会において、従来のAmerican Society for Training and
Development(ASTD)から、Association for Talent Development(ATD)に名称を変更する発表をしたの
をお聞きになりましたか?
 伝統的な手法を教え込むTrainingは、既に古い教育手法だと自ら主張しながら、古い名称を変えようとしなかったASTDも
、彼らの活動実体に合わせた名称に、漸く転換する決断をしたのです。 タレントとは、本来、成長の伸びしろの大きな
潜在能力のある人財であり、それを職場で活かせるかどうかが、最大の経営課題だということを認識したからでもあります。
 従来は、結果に結びついたかどうか見えない人財投資を敬遠する傾向がありましたが、現在では、これを結びつける手法は
沢山あり、その効果的なマネジメント手法が、数多く報告される様になり、従来の懸念が薄れてきたことがその背景にあり
ます。
 ASTDでは、カークパトリック、ジャック・フィリップス等の教育効果測定、更には、組織全体で、タレント開発効果を
可視化する指針をまとめたタレント開発報告指針TDRPも確立され、その普及も徐々に進んでいます。
 タレント開発報告指針TDRPは、ANSI/ISO HR標準化でも、その標準化が内定し、現在準備が進められています。
 また、過去の履歴が中心のHRメトリクス(HR Metrics)から、将来志向のHR アナリティクス(HR Analytics)
に転換する動きも、徐々に進んでいます。 これらの動きから、個人の実績ばかりにこだわり、人事考課することで、如何に
多くの問題を引き起こしているかが指摘される様になりました。  
 これらの人事考課に関する新しい概念が定着すれば、個人業績だけに未だにこだわる企業は、「チームワークに問題が
あり、将来に不安を抱える企業」と思われる時代なのです。 
 現在、日本企業では、これらを含めた抜本的な人事考課の見直しが求められています。


■ 2014年5月29日 欧米企業で広まる人事制度改革は、日本に広がるか!(Part3)
 前回は、人事考課改革の話題を取り上げましたが、今回は、日本の伝統的、構造的な問題でもある年功序列と定年制に関して
考えましょう。
 人口減少が進む日本のグローバル企業にとって、2014年は、変革の年になりそうです。個人の業績をランクづけして、
給与に反映することで、やりがいは、増すのが一番の方法なのか、他にもっと良い手法があるのかも、考えてみたいと思い
ます。 
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1.年功序列と定年制廃止こそ、究極の労働力不足及び年金対策だ!
2.個人の業績をランクづけして、給与を決めることで、やりがいは増すのか?
3.2014年は、多くの人事改革、戦略的人材マネジメントが進展する年です。
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1.年功序列定年制廃止こそ、究極の労働力不足及び年金対策だ!
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 グローバル・ビジネスを強化するためには、欧米企業の人材マネジメントの動向に注目するのは、当然のことです。世界の
常識を知らないで、非常識な人材マネジメントを、当たり前の様にやっていては、これで先進的なグローバル企業なのかと
思われます。 
 その一例は、日本企業での年齢による雇用差別です。米国では、雇用者年齢差別禁止法(ADEA法)の規定により、
40−70歳までの応募者を採用する場合、年齢により差別待遇が禁止されており、これに違反すると、罰金が課
されます。 
 日本では、労働力不足解消するには、女性労働力を活すべきと言ってますが、それ以前の問題を抱えているのが、年功序列
と定年制であり、国もこの制度の存在を長年是認して来た経緯があります。 
 年功序列、定年制を未だに維持している企業では、国際労働機構ILOが要求する同一労働、同一賃金の実現は難しくなり
ます。日本企業の多くでは、定年を越えると給与が、約半額になる事例が、多く見られますが、これも、年齢による差別待遇
そのものです。
 これでは、とても先進グローバル企業として、誇れるものではありません。
 日本も高齢社会に入り、60ー70歳でも、若者と変わらずバリバリ仕事している方は沢山います。こういうベテラン
人材に、定年を宣言し、「働きたければ、給与を半分にする」とのやり方では、定年後は、「韓国や中国の先進企業で働い
た方がましだ」と思われても仕方ないのです。これにより、団塊の世代の優秀な日本の人財と貴重なノウハウが、韓国の
サムソンや中国のハイアール他に流出したのです。
 これは、正しく、他国の企業に行った人を責めるより、年功序列定年制と言う、伝統的な日本の構造的な雇用制度の問題
なのです。
 定年制がなくなれば、年金を払う必要のある人も減少することになり、年金対策にもなります。
 高齢者に居座られると若い人の活躍の場が奪われると心配する人もいますが、これは定年制の問題より、年功序列を維持
していることに問題があるのです。
 現代の若者の強みベテランの強みは、相当違うこともあり、必ずしも競合しているとは言えません。 
 むしろ、「ベテラン人財には、教育者として期待する」ことで、教育効果、刺激効果が期待できます。
 ただし、現代的なITツールやPCに馴染めない、或いは一向に学ぼうとしない古いタイプの人財は、もはや歓迎されません。
こういうタイプの人財は、定年を待つまでもなく、雇用維持が出来ない人も出て来て当然です。これが現実なのです。 
 ライフネット生命を始めとしたベンチャー企業では、既に定年制度を廃止しており、年齢による差別待遇のない雇用環境を
実現している日本企業も多く存在しています。日本政府が、定年制廃止を規制しているのではないのです。  
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2.個人の業績をランクづけして、給与を決めることで、やりがいは増すのか?
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 2010年には、'Get rid of the performance review, How companies can stop
intimidating, start managing and focus on what really matter'を、Samuel A Culbert(UCLA教授)
、Business Plus社から発売し、各界からの議論が再度噴出しました。
 所詮、ベル・カーブの如きランクづけには無理があり、これを無理やり行うことで、チームワークの悪化、上長とメンバー
の信頼関係の悪化、マネジャーにかかる負荷の増大と膨大な時間の浪費が発生、これを給与に反映させると不信感は、更に
増幅されることになります。
 2012年の意識調査では、米国企業の多くでは、従来のランクづけ中心の人事考課は、もはや崩壊したと言われています。
高いレベルの価値を創造したのは、わずか8%で、「58%の会社では、従来型の評価体系は、もはや効果的とはとても
思えない」との結果がでたのです。
 特に、サービスや知的産業の従業員は、ランク付けより、人財開発に焦点を置く方針に転換する方針です。回答者の70%
が、従来のランクづけによる人事考課を変更する方針を持っています。
 2012年12月コーチング&メンタリング(Coaching& Mentoring)に焦点をおいた米国国家規格協会ANSI版
パフォーマンス・マネジメント・ガイドラインが登場しました。
 2013年末から2014年初めアドビ、マイクロソフト、ヤフー、ニューヨーク ライフ、モトローラ・ソリュー
ション、ケリー・サービス等のサービス関連産業では、人事考課でのランクづけ中心の評価体系をやめ、コーチング&
メンタリングと人財開発を重視する方針に転換しました。  
 今や、マネジャーの重要な役割は、命令してそれをやらせるタイプの評価型のマネジャーではなく、「従業員が愛社精神
をもって、仕事に当り、メンバーの潜在能力を活かせる機会を提供し、仕事へのモチベーションを高め、潜在能力を
育てる支援をするコーチやメンターを育てる役割」が期待されています。詳細は、こちら。 
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3.2014年は、多くの人事改革、戦略的人材マネジメントが進展する年です。
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 多くの欧米企業での人事考課の基本的考え方が、徐々に変わりつつあります。
 アドビ、マイクロソフトでは、昨年まで、ランクづけ人事考課を行ってきましたが、昨年末には、これを廃止するという
大きな人事制度改革を断行しました。
 また、70年にわたり、Training & Developmentを旗印にしていたASTDが、名称をタレント開発協会ATD
名称変更したのも、大きな変革時期になります。 
 重要なのは、なぜ、これほどまでに、タレント開発(Talent Development)が、注目される様になったのか、人事・
総務までも、ビジネス志向を問われる時代になり、経営幹部や各事業部からは、何を期待され、人事総務として、何をすべき
なのかなのです。 
 毎年の様に新しいスキルやメソッドが、発表されたとニュースがありますが、それは何に役立つのか、それで一体何が
変わるのか、業績の改善に貢献してくれるのかが、注目されています。 
 確かに、新スキルやメソッドを導入するのが、目的ではなく、「年齢を問わず、会社が必要とする優秀人財が、
いつまででも働きたくなるような職場風土やキャリア支援の仕組みをつくり、優秀人財の応募が殺到するような会社
にする」ことが人材マネジメントの基本であり、それにどれだけ貢献してくれるかが、重要なのです。 
 タレント開発協会ATDでは、毎年の様に、色々のスキルやメソッドが発表され、メディアでは、注目されますが、
それが、経営幹部やビジネスにも影響を与える基本的な目標にどれだけ貢献するのかが、最大の課題になります。
 一方、HRプロを目指す人事総務系の支援団体である人材マネジメント協会SHRMでは、伝統的なテーマがその中心
ですが、連邦政府の企業への支援や取締強化策、労働関連法の追加変更、全国労働関係局NLRB等での取締強化策、
米国国家規格協会ANSIのHR標準化動向パフォーマンス・マネジメントタレント・マネジメント導入事例、
HRアナリティクス、HRビックデータ事例、その他、実務に密接な事例発表を、沢山見ることができます。     
 これらの最新動向を把握することで、先進グローバル企業がどんな背景で、どんな方向を目指しているのかを理解でき、
色々な取り組みの重要性を理解することができます。
詳細は、こちらをご覧下さい。
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4.ホットな情報、多様な意見が飛び出す「戦略的人材マネジメント研究会
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 戦略的人材マネジメント研究会では、グローバル企業が進める戦略的人材マネジメントの動向を把握しながら、日本企業
が競争力をより強化するには、日本の人材マネジメントをどう変革すべきかを、ベテラン経験者、実践者も交えて議論をする
場を提供します。
人材マネジメント協会SHRM(会員約26万)やタレント開発協会ATD(従来のASTD会員約7万)の今年の年次総会で
は、どんな動きがあっただけの情報提供だけでなく、この動きには、どんな背景があったのか、どんな課題に、役立つもの
なのかを中心に話合う研究会です。
 今の話題は、人材とか人財より、タレントという言葉を良く耳にする時代になりました。例えば、タレント開発や、
タレント・マネジメント、更には、タレント・アナリティクスまで、なぜこれ程タレントが注目されるのか、
「その背景とその効果を引き出す方法とは?」を探る等々、グローバル企業の経営幹部が興味をもちそうな、多彩で、
聞いてて良かったと思われるテーマを沢山取り上げます。
 例えば、「アドビマイクロソフトが、ランクづけ人事考課をやめたって、聞いた?」というのが、最近よくあるテーマ
です。「でも、どうやって、給与きめるのかね?」とか、「それって、成果主義じゃなくなるということなの?」とか、
色々の意見が出てきます。「米国国家規格協会ANSIの進めるパフォーマンス・マネジメントの標準化とどんな関係があるの
かしら?」という疑問も出てきますが、これをキチンと把握した上で、自分の会社での可能性を検討するためのディスカッ
ションが、研究会の場で続くことになります。
 戦略的人材マネジメント研究会に参加することで、将来を見据えた話を皆さんの会社の経営幹部と出来る様になるかも
しれません。
 皆さんも、これらのディスカッションに加わってみませんか! 詳細は、こちら

■ 2014年11月11日 従来のマネジメントをどう変革したのか? グーグルでのあるべきマネジャー像に迫る

 最近色々な意味で話題の企業が、グーグルです。「すべてのスピードが加速している時代において、ビジネスで成功
するには、スマート・クリエイティブを引きつけ、彼らが大きな目標を達成できる環境をつくることだ」ということ
で、ピープル・マネジメントの重要性、特にマネジャーの役割の重要性を訴えた本が、日本経済新聞社より発売されまし
た。「グーグル、How Google works、私たちの働き方とマネジメント」という本です。注目企業の現役経営幹部が、
自社のマネジメント手法を紹介するのは、めずらしいことでもあります。
 その背景には、10年前とは、社内の職場環境が大きく変わったことを内外に宣伝したかったからにほかなりません。
その内情、及び、どうやって実現できたのかを追ってみました。
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1.マネジャーは、指示命令するのではなく、自らの気づきをどう与えたのか?
2.最大の改善が見られたのは、キャリア開発コーチングの分野であった!
3.期待する新規採用者には、破格の給与を提供すべきなのか?
4.最先端の実践的なマネジメント手法を学べるマネジメント実践コース
5.優良マネジャーを目指す人のための戦略的人材マネジメント研究会
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1.マネジャーは、指示命令するのではなく、自らの気づきをどう与えたのか?
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 グーグルでは、人事部のことをPeople Operationと呼んでいます。People Operationの大きな仕事は、社員の待遇面、
やりがいあり、働き易い職場づくりだと考えているからです。
 数年前、グーグルでは、多くの女性社員が、会社を去ったことがあります。People operationでは、最初は、女性の出産休
の期間が不十分なのでないかと考え、業界標準の12週間を採用。その後、7週間の追加を決めました。それでも足りないとの
判断から、5ヶ月の産休まで採用しました。お陰で、従来の離職率は、半減しました。
 しかし、このような手探りの対策では、充分な対策は、できないと考え、ソーシャル サイエンティスト3名を採用し、
People&Innovation laboを発足しました。そこから始めたのがProject Oxygenです。
 職場での生産性を向上し、より働きやすい職場を実現するには、職場での「マネジャーの質の向上」が欠かせないとの
考え方から、グーグルでのマネジャーのあるべき姿を探り、「マネジャーのあるべき姿、8項目」を発表しました。
 グーグルの企業文化では、「指示命令では、人は決して動かない」という傾向が強いため、なぜ変革が必要なのかを
草の根会議の実施によって、参加者に気づきを与えることが重要と考えたからです。
 この会議には、新任マネジャー、中間マネジャー、経営幹部が、参加し、職場でよくある課題をテーマにして、現状
把握と改善策を話合うことで、互いに、気づきを得られる場を提供しました。この会議をより効果的に進めるためには、
経営幹部の積極的な参加が欠かせません。 
 また、どんな点が問題なのかを気づかせるには、良い事例と問題多い事例を対峙させて、考えることも効果的でした。
 また、マネジャー大賞(Great Manager Award)を新設し、全社で年間、20名の優良 マネジャーを選定する
ようにしました。 
 マネジャーのあるべき姿の8項目(彼らは、これをOxygen8と呼ぶ)の詳細に関しは、 こちらをご覧下さい。 
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2.最大の改善が見られたのは、キャリア開発(メンタリング)コーチングの分野であった!
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 Project Oxygenで提示された8項目を含めた調査(UFS:Upward Feedback  Survey)を2010年−2012年の
3年間、実施してみると、最初は、厳しい内容だったマネジャーもいましたが、2012年には、83%-88%まで改善しま
した。その中で、一番大きな改善が見られたのは、キャリア開発(メンタリング)とコーチングの2つの分野であったと
報告されています。
 グーグルでは、元々個人主義の文化が根強かったですが、マネジャーが、職場のメンバーをコーチングし、キャリア意識を
引き出す努力をした後に、この調査を行っていくと、徐々に、職場環境は、改善したのです。
 グーグルの職場見学をした人は、通常の会社の職場と比べ、大変素晴らしい環境であると驚いていましたが、多くの見学者
は、これらの職場環境が最大の成功要因だったのかと思ったかもしれません。
 しかし、彼らの調査報告では、これらの贅沢とも言える物理的な職場環境による改善効果が大きいというより、むしろ、
マネジャー達による、仕事に対しての前向きなフィードバックがより重要で、多くの仲間からチームへの貢献を認め
られることの方が、価値が高いと報告しています。
 更には、マネジャーが、効果的にメンバーのキャリア意識を引き出し、その実現のための場を提供し、支援し合う職場環境
をつくることがより効果的だったとのことです。
 マネジャーの意識改革は、1年で達成できるものではないですが、長年、UFSを実施し、その状況を把握することで、
その進化を知ることができました。
 グーグルでは、People Operation(日本企業では、人事部)とPeople Analytics team(日本企業の情報処理部門)が
密な連携をとり、調査結果をすぐに人事施策に反映させたことが最大の成功要因でした。   
 例え、日本企業でも同様の仕組みを導入しても、分析だけに終わってしまい、一向に人事施策に反映されないとすれば、
社内での改革効果は、余り期待できません。
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3.期待する新規採用者には、破格の給与を提供すべきなのか
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 先に紹介した「グーグル、How Google works、私たちの働き方とマネジメント」では、企業の成功には、人材
マネジメントの重要性を多く指摘しています。
 その中でも、社内の人材登用や処遇の他に、「採用の質」が、問われるべきだとの考え方があります。
 例えば、グーグルでの採用面接のフィードバックシートには、グーグラーらしさを評価項目に入れています。
 その中には、野心、意欲、チーム重視、サービス重視の姿勢、傾聴・コミュ二ケーション能力、行動力、優秀さ、対人能力
、独創性、誠実さが含まれています。これらの能力を、わずか30分の面接時間で判定するのは、大変なことです。
 更に、報酬に関しては、「例え、期待する優秀人材だとしても、新規採用者には、言い値を払ってはいけない」との
掟があります。
 報酬カーブは、低い所からはじめ、報酬以外の要素で、最高のスマート・クリエイティブを惹きつけるというのが原則です
。魅力的な仕事内容、優秀な同僚、大きな責任と機会、刺激的な企業文化価値感、そして無料の食事
 但し、彼らの入社後、抜群の働きをする様になったら、それに相応しい報酬を払います。また、破格の報酬を支払う対象は
破格の働きをした人材に限定することです。
 また、例え、駆け出しの平社員でも、職位や入社年度に関わらず、ずば抜けた仕事をする人材には、ずば抜けた報酬を払う
のです。
 グーグル的な考え方をすれば、食事補助にしても、外食する人も、社内のカフェテリアを利用する人も均一に支給するの
ではなく、社内のカフェテリアでは、無料の食事を提供し、外食する人には、補助がない形にすることになります。 
 かかる費用は、全社員の均一の食事補助とさほど違わないですが、トップやマネジャーも、外部レストランに行かなくなる
ので、仕事の効率も改善し、社内でのコミュニケーションが改善する効果がありました。
 日本企業でよく行われている全社均一の食事補助、入社後の勤務年数に応じた給与体系と発想の次元が全くことなります。
 皆さんは、どちらの方が、やる気を引き出し、生産性も向上すると思いますか?
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4.最先端の実践的なマネジメント手法を学べるマネジメント実践コース
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 さて、グーグルでは、生産性を向上し、働き易い職場環境をつくるには、マネジャーの役割は欠かせないとの考え方から、
マネジャー教育に真剣に取り組んだのですが、グローバル企業でも、同様の目標を掲げて、従来から、行われてきたパフォー
マンス・マネジメントを如何に変革するかが、最大の課題となっています。
 なぜかと言えば、従来のマネジャーが行ってきた、指示命令や管理監督強化、更には、メンバー間の競争意識を高め、
競わせて、業績をあげようとするマネジメント手法では、もはや効果に限界を感じる事例が急増しているからです。
 かつてのグーグルが直面した問題に、多くのグローバル企業が直面しています。それでは、グーグルが過去10年間、
行って来たピープル・マネジメント手法をそのまま、活用すれば良いのかと言えば、それだけでは解決できない問題も多々
あります。だからこそ、複雑な様相を呈しており、個別のピープル・アナリティクスPeople Analytics)が必要になる
理由がここにあります。
 米国規格協会ANSIが2012年に制定したANSI版パフォーマンス・マネジメント条項には、従来の課題を解決するため
の多くのヒントが隠されています。
 このANSI版のパフォーマンス・マネジメントをベースに、ISO HR標準化が現在、進んでいます。早めにANSI版
パフォーマンス・マネジメントの基本概念を導入することで、グローバル企業としての基盤強化が実現し、優秀な人材の
採用にも役立っています。
 パフォーマンス・マネジメント実践コースでは、最新版のパフォーマンス・マネジメントであるコーチング&人材
開発の基本的考え方を学び、来たるべきISO HR標準ガイドラインの早期導入を実現するものです。
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5.優良マネジャーを目指す人のための戦略的人材マネジメント研究会
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 戦略的人材マネジメント研究会では、グローバル企業が進める戦略的人材マネジメントの動向を把握しながら、日本企業
が競争力をより強化するには、日本の人材マネジメントをどう変革すべきかを、ベテラン経験者、実践者も交えて議論をする
場を提供します。
 人材マネジメント協会SHRM(会員約26万)やタレント開発協会ATD(従来のASTD会員約7万)の今年の年次総会で
は、どんな動きがあっただけの情報提供だけでなく、この動きには、どんな背景があったのか、どんな課題に、役立つもの
なのかを中心に話合う研究会です。
 かねてから、ピープル・マネジメントという概念は、多くの学者から提唱されてきましたが、それを具体的に実現する
手段として、ピープル・アナリティクスが注目され、Internet of Things(IoT)やビックデータの事例として多々紹介される
ケースが増えてきました。その成功事例が急速に増えることで、多くの企業での導入が一層に進んでいます。
 ビックデータの時代ですので、色々な対象がデータ化され、それを分析することで、より働き易い職場の実現に役立てたい
とする運動にもなります。
 今回は、グーグル他の事例を中心に、2名の方から、違った視点で報告させて頂きます。
 戦略的人材マネジメント研究会に参加することで、将来を見据えた話を皆さんの会社の経営幹部と出来る様になるかも
しれません。 皆さんも、これらのディスカッションに加わってみませんか!

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