2015年 SHRM版HRプロ認定が、今年から名実ともに一新!

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2015年版 これは役立つ特選メルマガをご紹介します!
■ 2015年1月1日 グローバルな人材マネジメント手法を実践しているかを問われる時代
■ 2015年2月19日  日本企業の伝統であったはずの中長期的視点での人材開発は、
いまや欧米企業でも、急速に進んでいる
■ 2015年3月1日 タレント・マネジメントのスムースな導入を実現するには、どんな
課題と対策が必要か?

■ 2015年1月1日 グローバルな人材マネジメント手法を実践しているかを問われる時代
 明けましておめでとうございます。
 数々の試練を乗り越え、フィギアスケート界、史上最強のスケーターに育った若干20歳の挑戦者、羽生弓弦選手の人気は
、世界で急上昇!
 日本だけでなく、いまやロシアや中国他、世界で注目される存在になっています。世界の舞台で、磨きをかけ、更なる
挑戦に挑む若者を見て、元気づけられた世界のファンが、どれだけ多かったのかということにもなります。
 逆境の中でも、昨年の三大タイトルの獲得、全日本選手権3連覇等の素晴らしい実績を示せたのは、運というより、戦略
が伴った高い達成意欲と、強い挑戦心だと言えます。その背景には、戦略的な名コーチの存在があります。

 企業が成功するためには、このような潜在能力のある人材を活かせるグローバル人材マネジメントとそれを実践できる
職場環境が、鍵になりますが、これは、グローバル環境で磨いてこそ、より高いレベルに到達することができます。
 これからのグローバル・リーダーやHRプロを目指したい方、グローバル・リーダー育成を強化したい方、人事総務の
マネジャー/リーダーの方は、是非、この記事を参考にして下さい。
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1.従来のHRプロの認定資格は、名実ともに一変します!
2.HRプロの新潮流により、グローバル・リーダーに求められる資質も一変する!
3.この新潮流は、グローバル企業だけが考えれば良いことではありません!
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1. 従来のHRプロの認定資格は、名実ともに一変します!
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 世界最大のHRプロの支援団体である米国人材マネジメント協会SHRM(会員約26万名)は、2010年には、SHRM/
AACSB版 HRMガイドブック、2012年には、SHRMコンピテンシーを発表し、2015年5月から、この新SHRMコン
ピテンシーの概念を取り入れ、従来のHRプロの認定資格のPHR,SPHRは、SHRM Certified Professional
(SHRM-CP)及びSHRM Senior Certified Professional(SHRM-SCP)に一新されます。 
 この改訂により、国際企業として活動するための最低限の人材マネジメント手法が規定され、真のグローバルHRプロ、
更には、グローバル・リーダー、グローバルマネジャーとして、求められる人材マネジメントの最低ガイドラインが一新
されることになります。
 その中には、当社のサイトでも紹介しています、SHRMコンピテンシーピープル・マネジメント/ピープル・
アナリティクスパフォーマンス・マネジメントタレント・マネジメント、人財指標を含む戦力計画(Workforce 
Planning)
が含まれています。

 本来のHRプロやこれからのグローバル・リーダーとして活躍するには少なくともこれらの最新の人財マネジメント手法が
求められています。 これは、「日本企業が、長年行ってきた、中長期的な視野での人財開発が、国際的にも認知され
」ことを意味しております。これを更に、多くのグローバル企業間での情報共有と協働環境の実現を目指した「コンピュ
ータ・ベースの統合的なタレント・マネジメント体系への進化」が求められているのです。  
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2.HRプロの新潮流により、グローバル・リーダーに求められる資質も一変する!
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 HRプロの認定資格が一変すると言っても、それは、あくまでも人事総務内のHRプロでの話だと思いがちですが、果たし
てそうなのでしょうか?
 欧米企業でのHRプロは、戦略的ビジネスパートナー(SBP)になれと、言われており、その実績により、評価される
時代なのです。
 人事部の一部の人材だけが、グローバル化しただけでは、これからの戦略的計画は、実践できません。当然のことながら
、全社的にどのような方向に進めるべきかを考え、戦力計画を実践するためには、まずは、現存人材の育成や開発を推進
することが必要ですが、まずは、各部署の経営幹部、ジェネラル・マネジャーGM、ライン・マネジャーLMが同じ目標を
目指して、一致協力することが求められます。
 それが出来てないならば、HRプロの責任だけでなく、当然、担当役員、GMやLMの責任になります。グローバル・リー
ダーや次世代リーダーの人材育成・人材開発の責任は、本社の人事総務だけにあるのではなく、会社全体の一体責任とも
言えます。
 将来計画の実現には、当然のことながら、売上目標だけでなく、人材マネジメントや人材育成の目標を職務記述書に明記
し、各部署のコンピテンシーにも反映する必要があります。
 更には、役員、GM、LMのキャリアアップの必要条件を明記する仕組みづくりは、人事総務の役割であり、その中心と
なるのが、HRプロなのです。
 これをしてないと、各部署のマネジャーは、本気に、人材育成なり、人材開発、さらには、タレントマネジメントを真剣
に考えることはありません。
 これからの人事総務部のGMやLM、更には、HRプロは、この実行責任を問われることになります。
 HRプロのガイドラインの進展により、従来、誰の仕事か明確でなかったものが明記され、その評価結果へのレビューも
、より頻繁に行う必要があります。
 年一度の結果だけの通知で、不平・不満を感じていた社員にとっては、普段からのフィードバックの機会が増えることで
、コミュニケーションが改善されます。真面目に頑張っている人には、朗報であり、ひとりの上司の理由のわからない判断
で、評価が決められることが少なくなるので、仕事に真剣に取り組んでいる人のやる気が増す方向に向かいましょう。
 グローバル・リーダーとして、特に重視される視点が、今回の改訂に、沢山含まれていることもあり、グローバル・
リーダー/マネジャーの適格性としても、注目を集めています。皆さんの会社では如何ですか?
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3.この新潮流は、グローバル企業だけが考えれば良いことではありません!
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 経済産業省が平成22年に実施した企業の人材マネジメントの国際化に関する調査では、「国際化指標」としての条件を
明確にして、その実態を把握するために実施されました。
 それを集計して、「国際化指標2010」として、ホームページでも発表されました。
 この中には、グローバル企業としての評価を高めるための指標として85項目が挙げられています。
 例えば、項目4では、コンピテンシーの規定、項目15では、職務記述書の規定、項目16では、職務権限の記載、
項目9や17、18、29では、キャリアパスに関する規定が含まれています。 更には、項目19ー25では、各部署
幹部経営幹部、及びその候補の集中管理、地域、国籍に関係なく、機会の提供や選抜、昇格、異動を行っている
とか、世界共通の人事評価基準を設定しているかとの調査項目があります。選抜や昇格の必須条件が明確になることも
あり、従来、頻繁に行われてきた理由の分からない昇格人事、異動人事の理由が、ある程度、見える化されることにも
なります。これも大きな変化になります。
 調査先としては、既に海外進出企業でないと答えられない内容が多いため、「海外進出企業だけ」としている項目が多い
ですが、本来は、国内でも当然のことながら、実施されるべき内容が殆どです。 国内でさえ、明確になってないものを、
海外だけで、実施するのでは、世界共通のマネジメント体系とは言えません。
 また、グローバル化の予定がない企業でも、成長見込みがない国内市場にこだわっていては、将来は、ジリ貧状態になり
ますので、早めにグローバル展開の準備をする必要があります。そのためにも、これらのグローバルな人材マネジメント
体系を早めに導入するのが、得策と言えます。
 この仕組みをつくるのが、人事総務部のHRプロの重要な役割であり、これを各々の職場で実践できることが、グロー
バル・リーダーに求められているのです。




■ 2015年2月19日  日本企業の伝統であったはずの中長期的視点での人材開発は、いまや欧米企業でも、
急速に進んでいる!

 日本の先進企業で長年行われてきた中長期的視点での人材開発手法は、欧米企業で普及しているタレント・マネジメント
として集大成され、多くの欧米企業では、導入が着々と進んでいます。
 日本企業では、タレント・マネジメントソフトを導入すれば、直ぐにタレント・マネジメントは、実現できるものとの
錯覚をしている企業が多く見られるが、これは果たして、本当なのだろうか? 
 職場において、タレント・マネジメントの手法をスムースに実践するには、職場全体で、マネジャーや現場リーダー、
メンバー全員のキャリア意識を高めて、職場で支援する体系がとれるかどうかにかかっている。ソフトの導入と定着は、
成功への最初のステップにしか過ぎません。   
 今回は、職場で意欲を高めるためのキャリア意識の重要性と支援の仕組みづくりを考えてみよう。
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1.グローバル企業の経営幹部が重視する人事施策のトップ10
2.中長期的な人材マネジメント施策を得意とする日本の先進企業
3.各部門の専属として、人材開発を一任するだけでは、潜在能力ある人財グローバル人材
  は定着しない
4.優良マネジャー・リーダーを目指す人のための戦略的人材マネジメント研究会 
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1. グローバル企業の経営幹部が重視する人事施策のトップ10  
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 皆さんは、ボストン・コンサルティングの調査報告書、Creating People& Advantage 2014-2015をご覧に
なっただろうか? こちらからダウンロード可能です。

 グローバル版は2年毎に発行され、欧州版は、随時発行されている調査報告で、HR分野での最重要経営課題を地域毎に
調査分析しています。
 2010ー2012版では、タレント・マネジメントが世界的にNo.1にランクされている。その後、タレント・マネジ
メントが急速に普及したこともあり、その優先順位は、多少低下したが、欧州では、タレント・マネジメントが依然として
、トップにランクされています。
 この背景には、タレント・マネジメントのソフトを導入したものの、その浸透や定着に、苦労している現実が見られ
ます。日本では、戦力計画(Workforce Planning)が2番目で、その次が、タレント・マネジメントで、戦力計画
(Workforce Planning)は、タレント・マネジメントより注目度が高い。
 日本でのタレント・マネジメントの普及には、相当の時間差や温度差はあるものの、世界の最新HR動向と、大きく異なっ
ている訳でありません。

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2.中長期的な人材マネジメント施策を得意とする日本の先進企業
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 日本の先進企業では、伝統的に中長期視点で、人材開発を重視している所が多く、リーマンショックのあった経済危機に
際しても、会社のコアとなるビジネスの大転換を実現できたのも、中長期的視点で、人材開発を重視する風土があった
からです。
 その良い事例が、富士フィルムだ。デジタル化が進む現在、伝統的なフィルム産業は、非常に厳しい局面に直面したこと
は、皆さんもご存知とは思います。
 しかし、富士フィルムは、医療用、事務機器、産業用機器、更には製薬業、化粧品分野他に進出し、グループ全体
では、成長を遂げています。
 それを可能にしたのが、中長期的視点での人材開発施策であり、従来の欧米企業の短視眼的な経営手法では成し
得なかった重要な戦略的な経営ビジョンです。
 同じフィルム業界にあったコダックは、すでに破産し、そのライバルの富士フィルムは、別の分野に大転換し、今では、
グループ全体で大きな発展を遂げています。 
 伝統的な日本企業では、若者に浸透しているキャリア意識の文化が進んでいるが、従来のマネジャー層や経営層には、
キャリアと言うと、転職されてしまうからね」と一方的な決めつけをたり、その重要性が、理解されてないケースが
多く見られます。   
 また、従来の年功的人事考課が依然として根強いこともあり、グローバル人材が、定着しないケースが多く見られ
ます。   
 本来、タレントプールの概念が理解されないまま、タレント・マネジメントのソフトを導入しただけでは、タレント・
マネジメントの導入は進まない現実があります。 
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3.各部門の専属として、人材開発を一任するだけでは、潜在能力ある人財
     グローバル人材は定着しない
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 日本の多くの企業では、新入社員の立ち上げは、人事部が担当するが、配属後の人材育成・人材開発は、配属先に一任する
ケースが多い。
 同じ所属部門の都合で配置転換をしても、それは、「あくまでも会社の都合」であり、「本人の潜在能力と将来への
期待を念頭に行われるものではない」のが普通です。
 何かしたい目標を持つ、意欲的で潜在能力がある人材が、上長に自分の希望を伝えても、迷惑がられ、真剣に取り
合ってもらえないことが多い。
 しかし、この状態が続けば、有能な頭脳の流失につながるのは、時間の問題になります。
 将来のキャリア相談の相手として、メンターを設定することは確かに役立つ手法だが、上長が本気になって、キャリア
支援をする気持ちがない限り、本来の効果を発揮できないことが多い。
 特に、潜在能力のある人材グローバル人材に関しては、配属先ではキャリア相談ができないことが多いので、人事部、
特にHRプロの活躍の場が広がります。
 それを理解して、人事総務も適切な対応をしないと、離職率があがり、あとで苦労するのは、人事部になります。
 配属先で、人財に対しての所有意識が高すぎて、他には渡さないと頑張って見たところで、自分の能力がきちんと評価され
てないと判断されるや、不調和音が高まり、意欲的な仕事や活動は、期待できなくなります。
 当然のことながら、将来のキャリア支援を含めて、担当マネジャーに任せきりにせず、「職場や会社全体で、本人の目指
すキャリア達成を支援する態勢をつくる」必要がでてくるが、この仕組みづくりが、タレント・マネジメントとして
集大成し、世界的に普及しています。  
 多くの日本企業では、キャリア意識は、転職につながるとして、敬遠する傾向があるが、「キャリア意識の高い人財こそ
、意欲的で、高い目標の達成に挑戦的な人財」でもあります。  
 彼らのキャリア意識のベクトルを職場の目指す方向と整合させれば、本来の実力を発揮できることになろう。
 だからこそ、適切かつ効果的な意識づけや、パフォーマンス・マネジメントができるマネジャー/リーダーが今求めら
れている理由がそこにある。
タレント・マネジメント手法の中には、日本企業にとっても、参考になる点が多いと言える。タレント・マネジメント
に関しては、こちら
タレント・マネジメントワークショップに関しては、こちらをご覧下さい。

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4.優良マネジャー/リーダーを目指す人のための戦略的人材マネジメント研究会
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 戦略的人材マネジメント研究会では、グローバル企業が進める戦略的人材マネジメントの動向を把握しながら、日本企業
が競争力をより強化するには、日本の人材マネジメントをどう変革すべきかを、ベテラン経験者、実践者も交えて議論をする
場を提供します。
 人材マネジメント協会SHRM(会員約27万)やタレント開発協会ATD(従来のASTD会員約7万)の今年の年次総会で
は、どんな動きがあっただけの情報提供だけでなく、この動きには、どんな背景があったのか、どんな課題に、役立つもの
なのかを話合う研究会です。
 次回の研究会(3月21日予定)では、まず、タレント・マネジメントに関する世界の最新HR動向を踏まえながら、日本
企業に起きがちな伝統的な意識構造をどう克服するべきなのかを考えます。 また、ゼロックスの人材開発担当リーダーで
あった慶應義塾大学 リーディング大学院特任教授の山崎先生に、グローバル企業、富士ゼロックスで戦力計画の実践
経験と、「プロセス能力」と「人間力」をどのように評価するのか、自らの生々しい苦労話をお聞きします。  
 タレント・マネジメントの導入を予定されている企業の関係者の方、更には、現在その運用で苦労されている方にも、
大変参考になる知恵と気づきを得られます。
 ソフトベンダーからでは、決して聞けない話がたくさん出てきますので、色々な視点から、見る絶好の機会にもなります。
 戦略的人材マネジメント研究会に参加することで、普通では聞けない、グローバル企業での現場の苦労話を参考に、
今後の展開を考えることができます。
 皆さんも、これらのディスカッションに加わってみませんか!
 詳細は、こちら




■ 2015年3月1日  タレント・マネジメントのスムースな導入を実現するには、どんな
課題と対策が必要か?
 早くも3月です。梅や桜の開花が待ちどうしい時です。
 今回のメルマガでは、今はやりのタレント・マネジメントをスムースに導入するには、どんな
視点で考えるべきなのかを考えたいと思います。

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1.人の才能を見抜くとは大変な仕事だ!
2.あなたは、仕事を動機づけて、やる気を引き出せているか?
3.第44回戦略的人材マネジメント研究会
  タレント・マネジメントのスムースな導入を目指して!
4.タレント・マネジメントセミナーで、スムースに導入する基本を学なぼう!
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1.人の才能を見抜くとは大変な仕事だが、それを見つけた時の喜びは大きい!
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 最近、「タレント・マネジメント」という言葉を聞く機会が増えてきました。また、タレン
ト・マネジメントに関する書籍、記事等が増えています。
 その中で、「タレント・マネジメント」のタレントをどのように解釈するかの議論があります。
これを日本語に翻訳する場合、タレントを「才能」と訳することもありますし、「特定の分野で
潜在能力のある人」と解釈することもあります。
 しかし、タレント・マネジメントにおいて、マネジメントすべき点は、才能をどのようにした
ら活かせるのか、持てる才能の活用度を高めることを上から目線で議論しているだけではありま
せん。
 かつて、Human Resourceを人的資源と解釈して、それを管理することを人的資源管理と言
っていた時代では、「人」、「もの」、「かね」を経営の視点で活用することだけを考え、上か
ら目線で議論していました。
 果たして、人は、「才能」さえあると褒められれば、頑張る気持ちになり、喜んで仕事をする
様になるのでしょうか? そんなに単純ではないのが現実です。
 重要なのは、社員の将来を考え、現在の仕事が将来どんな点で役立つのかを、気づかせること
が、必要なのではないでしょうか!
 それに気づけば、自然とやる気が高まり、真剣度もあがります。
 世の中には、色々な方向性をもった、色々な意識の人がいます。その人の立場にたって、現在
の仕事がどんな意味があるのか、将来の人生において、どんに役立つのかを気づかせていますか?
  また、タレント・マネジメントのソフトを導入して、才能のある人、可能性や潜在能力のある
人をリストアップすれば、人材活用が進むと思っている人もいます。
 果たして、それだけで、タレント・マネジメントの導入が本当に進むのでしょうか?
 最近のセクハラに関する最高裁判断によれば、セクハラされた人が、その場で反論しなかった
からと言って、不満がないとか、了解したものと勝手に理解するべきではないという最高裁の判
断が出ましたが、これは大変現実的な妥当な判断でもあります。
 これと同様に、メンバーが、この仕事は、自分にあわないとか、他の部署に異動したいと感じ
ても、もし、正直に上長にいったら、仕事がこなくなるとか、評価が悪くなると思って言わない
のが普通です。
 上長に、不満を口に出して言わないから、不満がないものと勝手に決め付けるマネジャーは、
洞察力や理解力が欠けており、本来するべき、マネジメントがまだ充分に出来てないとも言えま
す。 尚、タレント・マネジメントの概要は、こちらをご覧下さい。
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2.あなたは、仕事を動機づけて、やる気を引き出せているか?
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 確かに、その人の才能を見つけるには、能力アセスメントを多くやれば、すぐに見つかるので
しょうか?
 世の中には、そのためのツールが存在するので、一度試してみるのも良いかもしれないですが、
本当かどうかは、実際に仕事で、経験をしてみないと確信は持てないものです。
良い結果が出た場合、顧客や関係者から感謝された時には、それなりに真実性が高い
ので、信じる気持ちになりましょう。
 タレント・ネジメントでは、メンバーの優れている所、可能性はありますが、まだ実力が発揮
出来てない所を明確にして、常日頃から、会社の視点と、キャリア支援の両面において、分かり
易いフィードバックをすることで、最終的には、更なる挑戦を引き出し、組織のためばかりでな
く、自分のためにもなることを気づかせることです。
 多くの企業では、各メンバーの能力アセスメントやランク付けに時間をかけすぎですが、日々
のフィードバックは、十分に行われてないのが普通です。
 もともと、本人でさえ、自分にどんな才能があるのかを理解してないことが多く、自分でやっ
てみないと才能があるのか、ないかは、分からないのが、普通です。人より一層努力すれことで、
できる様になる人もいますし、いつになっても難しい人もいます。
 だからこそ、その都度、適切なフィードバックが重要になり、現在何が、問題なのか、それを
改善する方向性を明確にして、その意欲を高め、更なる挑戦を促すことです。
 このようなマネジメント活動は、パフォーマンス・マネジメントと呼ばれ、担当マネジャー
によるパフォーマンス・マネジメントの効果性を検証して、良い結果に結びつけているかを、マ
ネジメントの効果性として、各マネジャーのマネジメント能力をチェックしています。
 多くの日本企業でも、メンバーやマネジャーの結果ばかりを評価する傾向がありますが、本来
は、管理指導する立場にある人は、現在進行中の業務において、どんなプロセスに課題があるの
かを把握し、それをキチンと結果に結びつける、効果的な支援をしているかを検証すべきなので
す。古いタイプのパフォーマンス・マネジメントでは、能力アセスメントやランクづけに時間
を取り過ぎ、必要なフィードバックが充分にできないことが多く、不満がたまりがちです。
 このために、説明責任も出来てないケースがよく見受けられます。
 いくら知識や才能を見ようとしても、もともと限界があるからこそ、日頃から、日常業務にお
いて、色々な気づきを与えて、役立つフィードバックをすることです。
 従来の多々の問題を改善するため、最近では、最新型のコーチングと人材育成強化したパフ
ォーマンス・マネジメントに転換しています。
 アドビ、マイクロソフト、カーギル社等の多くの優良企業では、煩雑なランク付けは廃止し、
効果的なコーチングや人材育成のレベルを現場リーダーやマネジャーの重要な評価指標にしてい
ます。
 今では、最新型のパフォーマンス・マネジメントの導入なくして、タレント・マネジメント
の真の成功もありえません。
最新型パフォーマンス・マネジメント」の概要は、こちらをご覧下さい。

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3.第44回戦略的人材マネジメント研究会: タレント・マネジメントのスムースな導入に
向けて!
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 次回の戦略的人材マネジメント研究会では、タレント・マネジメントの導入で陥り易い誤解と
落とし穴、その改善のための秘訣、タレント・マネジメント導入時に配慮すべき視点を含めて、
振り返ります。その中でも、富士ゼロックスでの戦略的人材開発の日本的な事例は、大変参考に
なります。
 富士ゼロックスでは、長年、プロセスを結果に結べつけるマネジメント手法に力点を置き、
「人間力」の養成を継続して実践してきました。
 決して、細切れの知識や才能だけを育てて、これを活かそうという従来の発想で、人材開発を
進めたのではありません。その点を含めて、彼らの「発想の大きさ」を理解して、才能や知識を
育てると同時に、「人間力」を高めることを重要しています。 これらの人間性を重視した長年
の取り組みにより、個人が組織人として、成長する機会をつくり、それと共に、会社が大きく成
長すると共に、危機に際しても、適切な転換を可能にしました。
 これから、タレントマネジメントを導入したいと考えている方、今までのタレントマネジメン
トの進め方で良かったのかを再検討したい方にも、多くの気づきが得られることでしょう。
 タレント・マネジメントを成功に結びつけたいと考える多くの方の参加をお待ちしています。
 戦略的人材マネジメント研究会の概要は、こちら
尚、3月21日頃には、桜の開花の時期ですので、セミナー会場近辺でも、春らしい雰囲気を楽
しめることでしょう。

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4.タレント・マネジメントセミナーで、スムースに導入する基本を学なぼう!
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 会社で、タレント・マネジメントを導入する方針が飛び出して来たが、一体何をすれば、良い
のか全く分からない方には、タレント・マネジメント基礎コースがあります。
 タレント・マネジメントの基本知識、HRマネジャーや、HRプロとして、何が期待されている
のか、その基本ステップを事例で学びます。
 事前に、どんなケースを考えているのかを連絡頂ければ、そのテーマに関する具体的事例を用
意しますので、より実務的な内容で学習が可能です。
 修了後は、フォローアップサービスがありますので、安心して、参加できます。
 会社内での理解者を増やす意味で、多くの方をセミナーに引き出すことで、理解者を増やすこ
ともできます。
 この機会を利用して、よりスムースに導入する準備を始めてみませんか?
 多くの業界での実施事例を参考に準備検討が可能ですので、事前に相談頂ければ、喜んで準備
させて頂きます。
 3月21日には、多くの参加をお待ちしております。
タレント・マネジメントセミナーの概要は、こちらをご覧下さい。
 4月12日(日)頃、セミナー会場にも、新緑を楽しむことができますので、大変楽しみです。

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