2010年 成功の背景には、人材育成の効果があると注目された年

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■ 2010年1月:最大の成功要因は、やはり人材育成にあり
 昨年度、一番注目された出来事はといえば、政権交代から始まり、スポーツでの新人選手の大活躍でしょう。その中で、
成功の最大要因としては、人材育成が大きな役割を果たしたことは間違いありません。
 少子高齢化が進む日本では、社会に元気を与える若きスターを如何に育てられるかが、政治やスポーツ競技団体、地域社会、
更には、多くの企業においても最大の生命線となります。今回は、2つの事例を通して、このような勝ちパターンを生み出す
仕組みづくりは、どのようにしたら出来るのかを考えたいと思います。

1.民主党圧勝の最大要因は、新人候補者の大活躍にあり!
 2009年8月、政権交代をテーマに行われた総選挙は、民主党が308議席という圧勝に終わりました。この中で、一番
注目されたのが、美人女性を中心とした小沢チルドレンの活躍です。小沢グループは、従来の50名から、何と倍以上に急増
し、民主党最大グループに躍進し、強大な発言力を得ることになりました。多勢康弘の週刊ニュース新書が実施した小沢チル
ドレンに対する意識調査では、「党内で、一番尊敬する人は、誰か?」の質問に対し、36.2%が小沢氏、21.7%が鳩山氏、
11.6%が、岡田氏と言う結果が出ています。小沢氏を尊敬する理由は、その信条からと言うより、「新人を意欲的に育成し
ようとしている点に尊敬の念を覚える」「面倒見がよく、人の心を掴むのがうまい。」「例え、新人であろうと直接電話し、
事務所に顔を出してくれる」等、新人に対する気配りと育てようとする気持ちが伝わり、その結果、効果的な対応を熱心に行う
ことで、見事に当選という結果を引き出せたのです。人材育成に力を入れたことで、民主党最大グループとして、小沢グループ
の影響力は、かつて無いほど増大しました。かつての田中軍団では、金のつながりが強かったですが、現在では、人材育成の
つながりに転換し、新人候補を新議員に当選させる人材育成戦略は、見事に的中したのです。この点からもわかるとおり、
「育成は、力なり!」であり、これは、政治の世界だけでなく、企業内でも同様と言えます。人材育成は、組織や社会におい
て、影響力を高めるための、一番安上がりで、一番効果的な手法であり、「最強の勝ち組戦略」とも言えます。

2.巨人優勝の最大の貢献者は、育成選手の活躍にあり!
 確かに、かつての読売巨人軍は、親会社の豊富な資金源をバックに、実績のあるベテラン選手をFAで、高額報酬で採用
した。落合、清原、ペタジーニ等の高額のFA選手を多く抱えたが、その代わりに新人選手の活躍の場を閉ざし、頼りの3-4
番バッターが怪我すると、成績も低迷した。このような豊富な資金力をバックにしてベテランを高額年俸で契約する手法は
うまく機能せず、球団の士気は、一層低下し、原監督の采配も効果を出せず、退任する原因にもなりました。
 しかし、2009年の巨人軍は、違っていました。なんと年収240万にて採用した山口鉄也、松本哲也、オビスポなどの
育成選手の活躍が、チーム全体に良い影響を与えたのです。
 2005年、新人選手に対する支度金の問題を機に、急遽交代した新清武球団代表は、費用対効果の低いFA選より、従来
の古い考えで、見逃されてきた原石を探し、その磨きをかけることで巨人軍の再生を期した。
 そこで、一芸卓越の選手を育成選手として採用し、生え抜き選手を育てる方針を打ち出し、その実現に向け、野球規約の改正
に奔放した。この育成選手枠を一番活用したのが、巨人軍だったのです。野球に全く縁のなかった清武代表だからこそ、従来の
概念を取り払い、巨人の育成選手枠を広げ、活躍出来る場、つまり試合への参加機会を増やし、その中で、一番頑張る人材に
更に磨きをかける方針をとったのです。
 まず、2006年度には、一度に8名の育成選手を採用と言う、他球団には全く真似の出来ない戦法をとりました。原石の
発掘から始め、発掘と育成を繰り返しました。育成選手の活躍の場を広げるために、イースタン・リーグにフューチャーズと
言う新球団をつくり、更には、ロッテと共同で、シリウス球団を結成し、社会人野球団との試合を増やしました。
 こうして、活躍の場が増えたことで、育成選手の中からも、支配下登録が出始め、1軍に昇格し、戦力に加わりました。
これらの新戦力も手伝って、2006年からは、チームの雰囲気は一新したのです。苦しい時期を体験した選手は、全力で
頑張り、良いプレイを見せたのです。これに触発された他の選手は、新人に負けまいとして、一層良いプレイをしようとは
励んだことで、チームは、更に上昇ムードにのりました。
 新人の活躍により、チームの士気は向上し、原監督の新人を奮い立たせる采配と相まって、3年連続リーグ制覇という素晴
らしい結果をもたらしたのです。

3.育成の見える化は、人材育成戦略を成功に導く、非常に効果的な手法
 上記の2例でもわかる通り、トップクラスの人材を高額で雇うより、何か一芸に秀でた人材を発掘し、やる気を奮い立たせる
活躍の場をつくり、その才能を徐々に磨くことが成功要因になるという点です。そこでどんな素質がチームに必要なのかを把握
することが肝要です。その隠れた素質を持つ原石を早い段階から見出し、期待する点を明確に示し、能力を発揮できる機会を
つくり、成長したら、それを認めることの繰り返しで、徐々に自信をもつことになります。
 皆さんの職場では、チームに必要な才能は、何なのか、それが如何に重要な能力なのかを気づかせ努力を促し、活躍の絶好の
会を提供していますか?
 この育成すべき点を本人やメンターにも見える化し、育成を促し、その成長をチームで喜びあう関係を構築することです。
これと同様の手法は、職場でも同様で、この育成の仕組みを複数のメンターの協働で進められるかが成功の鍵となります。

■ 2010年2月:これから求められるキャリア像とは
 キャリアが本来意味するものは、時代により、考え方により、立場により、違って当然です。しかし、組織が、或いは市場
が求める方向と合致しないと自己満足に終わりかねません。今回は、2回にわたり、キャリアとは本来何なのか?、組織や市場
が求めるキャリア像とその達成のための仕組みづくりに関して考えてみたいと思います。

1.キャリアは、転職のためにあるのではない!
 学歴主義・能力主義の時代では、「キャリア」というと、メディアでも、転職の時に自分の市場価値を高めるものとして、
資格・学歴が役立つと宣伝をしていることもあり、沢山の資格・学歴をとることだけに興味を持つ人がいます。また、勤務実績
が重視されると思えば、多くの職歴を目指して、2ー3年毎に、転々とした人も見受けられます。
 しかし、実力主義の考え方を重視する現代では、人材の市場価値は、そのような単純な過去の学習や勤務の履歴だけを差して
いるのではありません。本来の実力には、自分で出来る力と、人を巻き込んでやる気にさせる力の両方があります。特にリーダ
ーとして重要な力は、多くの人を巻き込んで、やる気にさせ、才能を引き出し、育て、仕事をうまく進める力であり、最終的
には、結果として、組織に、更には社会に貢献することに他なりません。
 更にすごい人材は、自分では例え出来なくても、他の人をやる気にさせ、チームメンバー同士で啓発し合い、メンバーが自ら
育つ場をつくり、チームとして良い成果に導ける人です。特に、人間力があり、信頼される人は、自分より優秀な人材が沢山
集まり、一緒に仕事をしたがる協働環境をつくれるのです。

2.キャリアで問われる3つの重要な視点
 本来、キャリアとして一番注目されるのは、これからどのような活躍が期待出来るかの可能性であり、過去は過去として、
参考にはしますが、問題はこれからの仕事の達成意欲、向上心であり、自己改革に対する意気込みで、物事をどれだけうまく
達成出来るかどうかです。そのためには、他のメンバーを沢山巻き込み、良好な協働環境を構築し、チーム全体を良い結果に
導ける人材かどうかが重要になります。多くの有能な人材を知っていて、それらの人を巻き込んで仕事が出来る人材は、市場
価値を高めることが出来るのです。 
 従い、自分は何が出来るかどうかと同時に、どれだけの人に良い影響を与えられるかを示した方が、より大きな仕事が出来
そうだと思わせることが出来ます。もし、「自分は何ができる」かだけをキャリアとして示そうとすれば、まだそのレベルに
あると思われても仕方ないと言えます。
 皆さんは、年功序列の会社において、常に職権で、仕事をさせていた管理職に対し、「結果良ければ、すべて良しと考え、
素晴らしいキャリアだ」と認定しますか? また、「社長経験者は、結果とは関係なく、最高のキャリアである」と認定しま
すか? 更には、「首相経験者も同様で、何をしたかを議論せずして、最高のキャリアだ」と認めますか? キャリアでは、
少なくとも、(1)仕事の進め方や、リーダーシップ手法、(2)チームメンバーや組織への貢献度や感謝度、(3)短期的な
成果と将来への準備と影響度の3視点で判断されるのが普通です。
 皆さんは、これらの3つの視点を念頭に入れて、どのような存在感を示していますか?

3.高いキャリアレベルでは、人材育成と組織への貢献度が重視される時代!
 「成果主義の時代では、自分が出来るかどうかだけを評価される」と思われがちですが、自律して、成果に結び付けられる
かどうかは、ホンの一部、しかも最初のキャリア・ステップにしかすぎません。経済産業省の独立行政法人である情報処理推
進機構IPAが推進するITスキル標準(ITSS)では、個人の能力を重視するのは、キャリアレベル3までの段階に過ぎない
ことを示しています。レベル4以上のキャリアになるには、メンバーの育成体験やチームへの貢献が必須になります。各々の
キャリアレベルにより、チーム内、会社内、会社外への色々な貢献が求められます。
 ITSSのレベル4では、チーム内での貢献度が追加され、レベル5では、社内での学会、委員会活動、論文、特許、講師
経験等の社内貢献度が重視されます。さらには、レベル6になるには、社外に対する影響度、即ち業界への貢献度への評価が
重視されます。IT業界では、ITSSのキャリアレベルに準拠して各社がキャリアシステムを構築していることもあり、同じ
業界内で転職する場合でも、前社のキャリアレベルがそのまま影響します。
 従い、自分だけで出来ることが自慢の自己中心的なエンジニアでは、いくら仕事が出来ても、チームや会社全体に対する
貢献度が充分でないと、レベル4以上に上がるのは、難しくなるのです


■ 2010 年6月 ASTD2010報告第一弾

 今回は、5月16日ー19日、シカゴで開催された全米人材開発協会ASTD2010年次総会で基調講演を行ったダニエル
ピンクの2つの著書を紹介します。皆さんのビジネスでキット役立つことでしょう。

1.韓国からの参加者が、日本の何と4倍になったことが意味するものは!
 全米人材開発協ASTD2010年次総会が、2010年5月16日-5月19日、シカゴで開催された。昨年は、新型インフルエンザ
の影響もありましたが、今年度は、例年通りの約8000名の参加者が集まりました。その中でも、韓国は、400名近い
参加者で、日本からの何と4倍の人が参加しており、正しく加熱状態と言えます。特にサムスンは何とグループで35名を
送りこんでいるのと比べると、企業の予算削減の余波で、個人参加が目立つ日本企業は、熱心さで格段の差があると言えます。
数年後の企業の活力、特にグローバルビジネスにおける競争力では、一層の格差が目立つ様になるのではないかと実感しまし
た。日本企業が生き残る道は、グローバル市場での成長戦略であると言う方針があれば、ユニクロの様なグローバル戦略も
可能になるのですが。 
 昨年は、バリュー・イノベーションをテーマにしたブルーオーシャン戦略が紹介されました。今年は、「ハイコンセプト、
新しいことを考える人の時代」、モチベーションをテーマにした「ドライブ」のイケメンのベストセラー作家、ダニエル・
ピンクが基調講演を行いました。
日本人には、非常に重要なテーマでしたが、日本人より韓国人、台湾/中国の人が沢山いて、更に意識の格差が広がるのではと
懸念しています。

2.富を約束する6つの感性とは?
ダニエル・ピンク氏は、あのクリントン元大統領が卒業したエール大学ロースクールで、法学を勉強し、ゴア元副大統領の
スピーチライターとして活躍した人です。
その後は、作家に転向し、今ではベストセラー作家として注目されています。日本では、「ハイコンセプト、新しいことを
考え出す人の時代」(三笠書房、大前研一訳)で、おなじみです。この本は、世界20か国語に翻訳されました。政治や法学
で人々を救えると思って、当初は、法学を勉強したものの、現実の社会では、個人や現場の意識改革が一番必要なのだと気づき
、これを実現するため、作家として活躍する決心をしたのです。
 「富を約束する6つの感性」の磨き方を紹介しています。その6つとは、「感情に訴えかける美的センス、議論より物語
(story telling)、ばらばらより調和、論理より共感、まじめ過ぎずに遊び心を持ち、物慾より生きがい」としてい
ます。驚くべきことに、これらの基本的な考え方は、ギリシャの時代から伝えられたメンタリングの中で培われた心であり、
人中心の人材育成の基本的な考え方だったのです。従来は、知識やスキル(レベル2)ばかりに力を入れ過ぎ、理性をつかさ
どる左脳中心の人材育成をしていましたが、事業での成功(レベル4)を念頭に入れた場合、感性をつかさどる右脳重視の人材
育成に転換する方が、むしろ良い結果が得られたと言うことを物語っていたのです。これからは、左脳と右脳の絶妙なるバラン
スがとれた人材育成が、最大の成功要因となりましょう。この発想も、レベル4を高めるには、レベル2が重要なのか、
レベル3なのかを充分念頭にいれて、効果検証をすることで、そのヒントを得る事が出来た事例です。

3.外発的動機づけから、内発的動機づけ(モチベーション3.0)に転換せよ!
 同じダニエル・ピンクが、2009年に書いた「Drive」の日本語訳が、2010年夏に「モチベーション3.0、持続するやる気
をいかに引き出せるか?」との題名で夏には発売されます。この本は、あの大前研一氏が翻訳し、注目されています。具体的に
は、夢や挑戦を促し、キャリア達成を支援する職場づくりを進めることです。まるで、メンタリングを職場で実践することと
同じ世界ですね。
 この中で言う、外発的動機づけモチベーション2.0)から内発的動機づけ(モチベーション3.0)にどのようにしたら
ドライブできるのかが、大きな課題になりますが、これは容易ではありません。人により、自分で動機づけ出来るタイプとそう
でないタイプがいるからです。人材の多くは、ほっといても自発的に動機出来るものではなく、自律支援の各種の活動を通して
、漸く出来るようになるケースが多いからです。最初から、自らの動機づけが、自分で出来る訳ではないので、必要に応じて、
職場でメンターが支援する職場環境づくりをするなど、自律人材の育成を組織的に進める必要があります。これが軌道にのれ
ば、モチベーション3.0が、漸く実現出来るようになります。
 メンターとしての育成効果を見て、効果を高める支援をする際にも、育成の見える化は、非常に役立つことでしょう。
 決して、「自分で考えろ」的に突き放すことでは、問題解決、改善には結びつかないことが多いのです。

■ 2010年12月 人材育成見える化本 発売

 皆さん、数年ぶりに、新刊書を発売することになりました。

 タイトルは、「競争に勝ちたいなら人材育成を「見える化」しなさい」です。12月24日から、中経出版より、発売に
なります。本書は、当センターが長年実施しているメンタリング手法と効果測定/検証の手法のエッセンスをまとめ、人材育成
の「見える化」として、集大成しました。これを活用することで、問題の早期発見、職場での自律的改善、再発防止を目指して
います。

1.人材育成の効果性を測定/検証し、自律的に改善する仕組みづくりを目指そう!
 最近は、実に多くの「見える化」本が書店でみられるようになりました。しかし、その多くは、データを図示して、分かり
易くする手法を解説しているものが多く見受けられます。
 しかし、見える化は、データを見やすくするだけではありません。課題のある状況を把握して、これでよいのか、これを改善
するには、どのようにするべきかを多くの仲間と話合い、色々の解決案を自分で考え、自律的に実行する職場をつくることが
重要になります。この中で、コーチングとメンタリングは、大変重要な役割を果たします。
 長年、上司から言われたことだけ、マニュアルに書いてある画一的な対応をするだけの人には、大きな意識改革が求められて
いるのです。
 皆さんは、人材育成の「見える化」を、どのように実践したらよいのかを考えてみたことありますか? テストや学習結果、
更には個人の営業成績だけを見える化しても、今後、どのような点に力をいれ、どう頑張ったらよいのかわからないのが普通
です。
 従来の上司は、仕事を与え、そのアウトプットを見て、各担当の業績評価をしてますが、それで本当に良かったのか、何を
改善すべきなのか、各担当に伝えて、そのためにどんな努力をすべきかを引き出しているでしょうか? きちんとフィード
バックがされないと、上司と担当の意識の格差は、一向にうまることはありません。年の差や、技能や意識レベルの違いが
大きいとこの格差は、更に不満として鬱積することさえあります。 これを改善するには、年齢差の少ないメンター(支援役)
が、今後何を学ぶべきかの方向性を話し合い、その具体的なノウハウ、仕事のやりがいを気づかせることで、意欲や成長も
加速的に増します。
 メンターによる人材育成の効果性を測定・検証し、この改善を促し、一つのスキルだけでなく、色々な可能性を追求すること
で、将来を嘱望するメンバーは、予想以上に成長し、職場も活性化している事例がたくさん報告されています。また、複数の
メンターで、育成の「見える化」情報を共有し、複数のメンター同志で、協力しあう職場風土がつくれれば、企業の競争力は
飛躍的に改善することでしょう。

2.病気の治療でも万能薬はないのと同様に、人材育成でも万能の手法はない
 競争が激化する現在、競争に勝てるかどうかは、顧客が求める商品やサービスを理解し、それを提供できる人材が育っている
かにかかっています。各々の人材あるいはお客様は、個別の課題を抱えています。その違った課題すべてに効果を発揮できる
改善手法は存在しないのです。
 病気の治療では、何でも効果を発揮する万能薬なぞ、世の中に存在しないため、経験ある信頼できる医師の指導のもとで、
意欲的に治療に励むことが重要です。人材育成でも同様に、一つの手法ですべてに効果を発揮することは難しいため、信頼で
きるメンターの指導支援のもと、各人材の強みを伸ばし、育成効果を高める仕組みと効果測定/検証法をきちんと確立し、育成
効果を改善し続けることで、徐々に成功に近づけます!
 また、多くの職場では、自分の現在の仕事が、会社全体、組織全体でどれだけ重要なのかを理解もせずに、受身的、マニュ
アル的に実行していては、十分な学習効果は期待できません。たとえば、若手の人材育成の意義とその効用が、一例です。成長
や育成のプロセスを「見える化」し、リーダー/メンバーの両面からやりがいを高め、実績に結び付ける仕組みづくりが求め
られているのです。

3.研修効果で重要なのは、やれる自信がつき、果敢に挑戦するようになるかだ!
 従来、研修効果を測定する場合、重視していたのは、参加者から不満が出ないこと。つまり、わかりにくいとか、つまらない
とか言われないように配慮することに一番気を遣い、基本ルールだけを学んでも、複雑な現場の課題には、どのように使いこ
なして良いのかわからず、使われないまま、忘れてしまう事例がよく見られます。
 参加者の満足度は、どうだったのか(レベル1)と、どうすれば出来る様になるのかのスキルの習得(レベル2)、職場でも
積極的に実践してみたい、職場でも実践できる自信がついたと思うかどうかは別のレベルでもあります。確かに、出来そう
だが、自分はやりたくないと考える頑なな人もいます。本来、職場でも積極的に実践したい人が増えたのか(レベル3)、実践
してみて、それが改善やよい結果に近づけたのかどうか(レベル4)が重要なのではないでしょうか? 
 管理職、経営者の判断では、レベル3/4を重視するのは、当然のことであり、これは世界で共通の考え方でもあります。
従い、人材育成を「見える化」する場合でも、レベル3/4を如何に見える化するかが、世界共通の課題と言えます。今回
発売した新刊書では、このカークパトリックレベルあるいはジャックフィリップスレベル3/4の見える化を中心に沢山の
事例で考え、その方向性を学ぶことが出来ます。ぜひ、ご一読して頂き、感想をお聞かせください。 
詳細は、こちらから。

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