１．本来の成果主義は、結果主義では
　'90のバブルの崩壊後、日本的な雇用形態とされた年功序列、終身雇用制度は、各企業の経営に大きな
負担としてのしかかった。このため、約80％の企業が、欧米で導入が進んだ成果主義を日本でも採用し
た。もはや新卒採用の抑制、非正規社員の活用だけの企業努力だけでは、対応出来なくなったからです。
　特に中小企業においては、経費の削減の観点から、教育訓練費は削減され、派遣の活用や経験者を中途
採用するケースが増加した。
　しかし、成果主義による目標管理制度を導入しても、管理職が社員を如何に評価するべきかのガイドラ
インが明確になっておらず、結果のフィードバックも充分とは言えず、社員に不満が残るケースが多いと
言える。
　これは、評価する経営層が、売上げ、利益に関連した数値化しやすい結果（成果は、本来、プロセス＋
結果）だけを考える傾向が強まり、その影響で、管理職も、売上げ、利益増にどれだけ貢献したかを評価
の判断基準とする傾向が一層強まったからだと言える。
　この現象は、従来の能力やスキル中心の評価が、現場での行動の世界を跳び越して、突然、結果の世界
だけに注目したことが原因しています。多くの場合、結果だけに注目するので、慣れない新人や非正規社
員にやらせるより、重要な仕事は現場リーダーが自分でやる方が安全であり、その方が良い結果を達成出
来ると考えるようになりやすいのである。
　しかし、核になる人材がいなくなれば、自分の存在感を後の人が感じてくれるだろうと思い、その後処
理は、管理職の責任にしてしまう。管理職は、新人が少なくなったこともあり、経験ある中途採用や、派
遣で賄おうとする傾向が増しました。
　その間、有能な社内人材の育成やノウハウの蓄積が成されず、何か起こると、マネジメントの問題が表
面化すします。
　経営者は、この対応を管理職に課しますが、管理職は、人材育成より、自分で実行すると言う応急処置
に終始しました。毎年、人事異動が恒例化している会社では、この繰り返しが一層顕著に現れ、ノウハウ
の蓄積、人材育成が一向に進まない状況が進んだ。

２．結果主義の限界をどのように乗り越えられるのか
　このやり方の最大の問題は、まず、結果だけに注目しすぎる経営方針や教育訓練費を一律削減する
方針にある。
　結果だけに注目すると、行動の世界、特に人材育成を軽視する傾向が増します。厳しい市場環境にある
業種では、財務諸表だけを見て、現在の好成績が将来の好業績を保証するものではありません。
　もし、経営者や管理職の都合により、押し込みセールスによる粉飾決算が横行すると、当事者でさえ、
次年度が継続的に成長出来るのかどうかも判断が難しくなる。
　従い、上場企業の投資家は、公表される財務諸表では、その会社が継続的に発展できるのかを判断する
ことは、至難の業となります。現在の好成績の功績は、担当者の頑張りなのか、チームワークなのか、指
導支援の効果があったのか、担当者へのモチベーションが適切なのか等々が見えないので、結果をきちん
とフィードバックがし難いのが現状だ。
　しかし、欧米企業では、成果主義の導入も早く、'90年代に、日本で起きた多くの問題を、数十年に渡
り、経験し、その改善が進んでいる。彼らは、これを改善する方策として、パフォーマンスの考え方を重
視することを学んだ。
　パフォーマンスとは、能力（スキル）、実践（行動）、結果は、互いに関係性があり、スキルを学習
し、それを実践（行動）し、結果に結びつけるプロセス重視の考え方である。
　このプロセスの中で、必要な情報を共有し、効果的なモチベーションを行い、スキルを活用出来る
機会をつくり、やり方を指導する育成の活動を通して、結果に結びつけられるかを管理しているかど
うかを評価することが、本来の人材マネジメントだと考えます。このプロセスを見えるようにする考え方
が、人材育成の「見える化」である。
　これからは、このプロセス重視の考え方で、指示命令ではなく、相手の意欲と能力に合わせた個別対応
の指導・支援法や効果的モチベーションが求められており、その基本スキルとして、コーチングやメンタ
リング体系が確立された。この人材マネジメントに関する現状報告が、経済産業省が主宰する「人材マネ
ジメントに関する研究会」報告書の中に紹介されている。 　　　　　　　　　

■　2007年2月：育成の「見える化」とは？　その２
　第1回目では、結果主義の弊害を考えたが、この結果主義を是正するため育成のプロセスを見える化す
るのが、「育成の見える化」だ。今回は従来の結果の見える化と何が違うのか、人材育成の見える化の本
質を考えます。

１．トヨタの見える化の推進で、結果の「見える化」が進んだが．．．
　トヨタ自動車の成功は、現場での改善と改革の「見える化」による所は大きい。「見える化」は、現場
で発生しているムリ、ムラ、ムダなどの多くの現場の課題をメンバーに早めに気付かせ、改善や改革を促
す仕組みと言って良い。
　多くの役立つ情報、課題は、現場にあるとの前提で、注目すべき情報を現場で見やすくすることで、指
示命令ではなく、現場のメンバーに自主的に問題解決や改善・改革の意識を促すことである。
　かといって、余り多くの情報を雑多にPC端末から見える環境にしても現場が混乱し、 逆に見にくくな
りがちだ。　
　結果に影響を与える核となる情報だけに注目し、職場の目立つ所に誰でも見えるように掲示し、その問
題をどうしたら改善、解決出来るのかを話し合う場をつくり、協力して解決する職場を目指している。
　「見える化」の指標は、問題解決や改善・改革を進め、良い結果に結びつけるためのプロセスであり、
その情報を念頭に、何を改善すべきかを把握するためなのである。
　企業であれば、「見える化」指標は、本来経営管理指標にも当たるもので、社員である限り、常に念頭
に入れるべき重要な指標になる。
　従来、悪い情報は、関係者だけに知らされ、直接関係ない人には、社内秘密とされた。
　これでは、問題の所在もうやむやにされ、根本的な処置もなされず、担当者が変われば、忘れられるも
のとなりがちだ。
　そこで、これを「見える化」し、担当者、関係者を明確化することで、将来起こりうる問題を早めに対
処することを現場に促すのが、本来「見える化」の最大の目的である。
　某自動車会社でも、本来はリコールに値する事故の原因を、「見える化」する風土がなく、当事者や管
理職だけに留め、問題を先送りしたため、早期に解決されるべき問題がうやむやになり、同様の問題がマ
スコミ等に表面化した時には、何も知らされてない経営幹部の責任問題となった事例も発覚している。
　このような問題を早期に対処出来る職場風土をつくることが、「見える化」の大きな役目になる。
　「見える化」することで、当事者は真剣に対処することの重要性を意識し、それを怠ったメンバーに
は、厳しい視線が注がれることになる。
　この改善と改革の「見える化」は、数字になりやすいものは、結果を「見える化」することで改善と改
革が進んだ。また、同時にトヨタのマネジャーの考課要素には、組織マネジメント、人材活用力、人望等
が50％以上となっており、プロセス重視の方針が打ち出されている。
　この方針により、指導支援、人材活用することを重視する考え方が、成功への重要な要因になる。

２．人材育成の「見える化」とは何か？
　「見える化」には、色々の使われ方があるが、人材育成の重要性を知らしめる目的で「見える化」する
のが、人材育成の「見える化」なのだ。
　企業の職場では、メンバーの育成が本来重要な意味を持つが、これが実際に行われているのか、もし、
行われているとする場合、その結果として、どのような成果に繋がっているのかを知ることで、現場リー
ダーやマネジャーのリーダーシップやマネジメント力を判断するのが通例である。
　自分でしてしまったものとそうでないものを区別することで、将来の継続的な成長性を判断する目安に
もなる。例えば、現在の結果だけを見ても、核となるリーダーが異動することで、ノウハウが伝承されな
いとすれば、継続的な発展が期待できるものではない。
　現場リーダーやマネジャーの本来のあるべき姿として、育成は非常に重要な意味を持っているが、これ
を現場リーダーやマネジャーに認識させる場合でも、人材育成の「見える化」は、将来の結果を暗示す
る有効な指標になる。
　評価において、結果だけを示す場合は、相手に対して、何らかの不満を残すことが多いが、人材育成
の「見える化」を現場リーダーやマネジャーに適時示すことで、その現状を理解させれば、改善する意識
が高まり、管理職の説明責任を果すことにも役立つ。
　それにも増して、人材育成の「見える化」は、如何に育成を重視しているかの経営姿勢を現場リーダ
ーやマネジャーに示す意味は大きいと言える。　

■　2007年4月：育成の見える化とは？　その３
　既に２回にわたって、「見える化」とは何かを考えましたが、２００８年４月から施行の日本版ＳＯ
Ｘ法の波紋と、その対策法として「見える化」が注目されている。今回は職場の意識改革と育成の見える
化の関係性を考えてみよう。また、６月３-７日にアトランタにて開催予定の全米人材開発協会ＡＳＴD年
次総会の見所を紹介しよう。今回も人材育成担当者、必見のメルマガである。

１．日本版ＳＯＸ施行とその波紋
　２００８年４月から、日本版ＳＯＸ法が施行されることになった。この法律により、「すべての上場
企業は、内部統制の仕組みが内部統制基準に準拠しているかどうかを報告することが義務づけられ
る。」
　しかし、いくら経理や監査部門が勝手に、コンプライアンスを作成して提出しても、それが現実かどう
かの検証が別途必ず行われることになっており、法律により内部通報者を保護して、内部通報を促してい
る現在、色々なほころびが生じる可能性がある。
　これに反した場合は、罰金最高１０００万円、懲役最高１０年の規定が追加されることになり、こ
れが管理職や経営者に大きな精神的負荷を与えることになる。
　本社が内部統制の項目を勝手に作って、各部に通達しても、職場での意識が変わらなければ、何も進歩
しない。「本社や上長からの一方的な指揮系統では、現場は全く動かない」ことが予想される。

２．職場の意識改革と育成の「見える化」
　現場での内部統制をスムースに進める仕組みとして注目されているのが、トヨタ自動車でも積極的に活
用している「視える化」手法である。核となる情報を見える化することで、現場での議論を活発化し、彼
らなりの改善策を考え、実施させ、その改善効果を見せることで、これで良いのかを現場の人に考えさせ
る仕組みを構築することである。
　これらの意識改革をスムースに進める仕組みとして、育成の「見える化」を平行して進めることが注目
されている。　
　当然、パートやアルバイト、派遣の人材も、内部統制の対象になり、必要により、罰則規定も適用され
ますので、今後は、一層社員だけでは、関係するメンバー全員の人材育成、職場の意識改革を進める必要
性が高まる。今後予想されるリスクを削減するには、内部統制を強め、職場の活性化を損なうより、現場
でのエンジニアの指導・支援の仕組みを構築して、意識改革を進めるのが得策になる。　
　トヨタでは、内部統制を強化して、がんじがらめにするより、これはむしろ、「人材育成の問題であ
り、職場に定着させるには、職場の意識改革がまず必要だ」と考えている。
　これが本来あるべき企業の方向性と言える。

３.全米人材開発協会ＡＳＴD２００７年次総会の見所
　人材開発の世界最大の祭典ＡＳＴＤ２００７年次総会が、６月３ー７日アトランタにて開催されます。
今年も日本の先進企業の人材育成担当者や、人材育成・人材開発の専門家約２００名以上が参加の予定で
す。今年も、人材育成で活躍中の人物、話題の著者、欧米で最先端の人材育成動向等など、多くの話題を
提供します。
　今年の統一テーマは、「知識の殻を解き放て！」で、知識中心の学習から、それをどのように役立
て、偉大な成功者となったのかを考えます。その中でも人のつながり、人間関係を如何に構築し、広げて
いったのかを事例で考えます。
　２５０万部のミリオンセラー「ビジョナリー・カンパニー」の著者ジム・コリンズ、「一生モノの人
脈力」の著者キース・フェラッジ、「心の中の幸福のバケツ」で初年度５０万部のヒット作者であるギャ
ラップ社のトム　ラスの基調講演を予定している。
　更に、ケン・ブランチャード、カーク・パトリック、ジャック・フィリップスなどの多くの人材育成・
開発、人材パフォーマンス測定のリーダーが登場し、最新の動向を伺うことが出来る。
　その中身は、理論よりは実践を重視した具体的な事例中心の発表を直に見ることが出来る。
　今年こそは、世界の人材育成の息吹を感じてみたいと考えている方は、是非参加しては如何でしょう
か？　　

■　2007年6月：人脈力と人間力を高めるメンタリング 　
　日本では、古くから先輩後輩関係、子弟関係が、伝統的に存在しますが、この旧来の考え方を変革する
メンターとメンティの関係として、注目されているのが、メンタリングの世界です。欧米の多くの人材
開発協会でも、多くの日本企業、日本政府でもメンタリングの有効性に大きな注目を集めています。

１．人脈力や人間力を高める手法としてメンタリングが注目！
　2007年6月3-7日アトランダにて、世界最大の人材開発協会ＡＳＴD（会員約７万人） 年次総会が開
かれた。ビジョナリー・カンパニー２の著者ジム・コリンズ、人脈力の権威、キース・フェラッジなどの
基調講演者がこぞって、自らの成功の陰には、メンターの存在が不可欠であることを述べている。　
　ジム・コリンズのメンターは、故ピータードラッカー氏であったことを講演の中で、そのエピソードと
共に述べている。ビジョナリー・カンパニー２の中で、優良企業から偉大な企業に転換するには、第５水
準のリーダーシップが決め手であり、これは従来の一般的なリーダーシップと違い、謙虚さや誠実さと不
屈の精神がその特徴になる。
　メンターがメンタリングを通して、メンターシップを発揮した話題が多く引き合いに出されているので
ある。（詳細は、こちらから報告書をダウンロード可能です。）

２．人脈力は、周囲からの支援を得られるかで決まる！　
　ビジネスでの成功者をメンターとして来たのが、キース・フェッラジです。
　かと言って、会社が指定してくれるメンターに頼るのではなく、自らメンターを求めて、人脈を広げよ
うとしている。
　自分が必要とするメンターに、如何に効果的に自分の存在感をアピールするかが大きな課題になる。　
　人助けは、人脈を育てる魔法の手法となります。だが、相手を助けると同時に、自ら進んで他人に助け
を求める必要がある。いつも貸しを感じているのを嫌がる人が多いからでもある。　
　しかし、損得勘定で、人間関係が構築される訳ではありません。短期的な損得勘定で収支を確認し、益
が少ないとその関係を清算する人は、了見の狭いことを示している。　
　長い人生の目標を明確に持ち、その目標を達成するために、互いに協力する関係を構築することであ
り、これがメンタリングの関係なのだ。
　その中で、どちらがメンターでメンティということは、余り大きな問題ではない。
　分野により、メンターであったり、メンティであったりするのだ。
　「一方的なメンター関係は、長続きしない」のが普通である。

３.ビル・クリントンは、人脈作りの達人
　元米国大統領のビル・クリントンは、人脈作りの達人です。
　彼は、自分の目標に向け人脈を広げ、率直な姿勢で、多くの人を巻き込んでいる。親しみを込めて、相
手を抱きしめ、心をこめて抱擁している。あたかも、名札を見なくとも参加者全員の職業と興味を覚えて
いるかのようである。
　心のこもった付合い方で、誠意を持って接すれば、他人をひきつける魅力的な人間になれるの
だ。たとえ、スキャンダルに巻き込まれても、彼を糾弾する人は、殆どいませんでした。　
　ヒラリー夫人も夫を見捨てることは決してありませんでした。この状態になれば人脈力から人間力が高
い領域に達していると言える。
　彼は、大統領在任中は、メンタリングの協力な支援者でもありました。　

■　2007年12月：組織風土の変革と育成の見える化　
　２００７年は、多くの偽装事件が報道されましたが、2008年4月には、日本版ＳＯＸ法が施行される
ことになり、これを契機に、食品だけに留まらず、広い分野に広がるのではないかと懸念されている。　
　このようなご時世において、どのように対処するべきなのかを考えてみます。

１．2008年4月、日本版ＳＯＸ法の施行で、更に不祥事が増加するのか？
　本年4月から施行の日本版ＳＯＸ法では、すべての上場企業に対して、多くの視点でのコンプライアン
スの整備を要求されることになり、文書の整備が大変だと感じる企業も増えると言える。
　しかし、職場の現状も調査せずにひな形に合わせて、コンプライアンスを作成し、提出すると現場との
不調和音や不整合箇所が生じることになりかねない。
　通常、あるべき姿と現実は大きく乖離しているのが普通だ。また組織の大きな企業では、すべての組織
が全て同じやり方でやっているわけでもない。
　すべて違うと言うことで、コンプライアンスに合致している訳でもありません。
　取りまとめ部門では、それを承知して作成しているが、現実との乖離が大きくなるものなのである。　
　しかし、それを放置しておくと後々大きな問題につながりかねない。
　良くある事例は、従来こうしているから、考えもせずに実行している意識の次元の低い例、近年よく見
られたのが、消費期限の改ざんの事例である。　
　トップの方針で、反モラル行為をやらせていた場合は、良識のある社員の内部通報により、外部からの
介入を招く様になある。内部通報者を保護する法律もあり、今後もこのような不祥事は多発しましょう。
それでは、このような状況にどのように対応するべきなのでしょうか？

２．職場の意識改革を促す育成の「見える化」
　現場での内部統制をスムースに進める仕組みとして注目されているのが、トヨタ自動車でも積極的に活
用している「見える化」手法である。
　核となる情報を見える化することで、現場での議論を活発化し、彼らなりの改善策を考え、実施させ、
その改善効果を見せることで、これで良いのかを現場の人に考えさせる仕組みを構築するための起爆剤と
しての活用が期待されます。　
　これは主に生産現場においての議論であるが、間接部門では、どの位見える化が進んでいるでしょう
か？　また、本人が実行する場合、達成率は比較的見やすいですが、育成の部分がどの程度なのかを見る
までに、まだなっていないものが殆どでしょう。
　この育成の部分を「見える化」することで、リーダーやメンターの貢献度を見えるようにするのが、人
材育成の「見える化」です。トヨタの見える化は、改善結果の見える化が中心であり、人材育成の「見
える化」は、これからでも、人材育成を重視する長年の組織風土が好影響して、当面、改善結果の見える
化だけでも、いくいくは、好結果が得られることになりましょう。
　人材育成をする組織風土の育っていない職場では、人材育成を重視する意識改革と共に、進める必要が
あります。一般的な企業風土改革では、トップのリーダーシップは重要ですが、トップダウンだけで成功
した例はありません。　
　現場の意識改革が伴わないと、現場では風土改革は何も進まないものなのです。
　これらの意識改革をスムースに進める仕組みとして、人材育成の「見える化」を平行して進め、関係
者にその効果を示すことで、更なる動機づけをすることです。
　当然、パートやアルバイト、派遣の人材も、内部統制の対象になり、必要により、罰則規定も適用され
るので、今後は、一層社員だけでなく、関係するメンバー全員の人材育成、職場の意識改革を進める必要
性が高まります。
　今後予想されるリスクを削減するには、内部統制を強め、職場の活性化を損なうより、現場で活躍する
メンバー全員の指導・支援の仕組みを構築して、意識改革を進めるのが一番得策なのです。　
　トヨタでは、内部統制を強化して、がんじがらめにするより、職場の主体的な活動を促し、自ら考え、
実践する組織風土が長年の歴史で、培われている。　
　これは、正しく、内部統制の問題としてではなく、人材育成の問題ととらえ、この自己学習を促す環境
づくりを推進している。
　これが本来あるべき企業の方向性と言える。
　会社の業績が厳しくなると、一番人材育成の予算が一律削られることが、良くあるが、厳しい時ほど、
モラルを高めるための前向きなフィードバックや、人材育成が一番求められていることに気づくべき
です。