2007年 各方面での「見える化」が注目された年!

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 世相を反映した特選メルマガをまとめて掲載しましたので、ご一読覧下さい。
 今見直してみると、あの時の考えが、どの位的を得ていたかを知ることが出来る!

■ 2007年2月:育成の「見える化」とは? その1
 皆さん、育成の「見える化」とは何のことか聞いたことがありますか?
 トヨタを代表に、多くの成功企業では、現場において改善と改革の「見える化」を行い、現場の問題意識を高め
ている。

1.本来の成果主義は、結果主義では
 '90のバブルの崩壊後、日本的な雇用形態とされた年功序列、終身雇用制度は、各企業の経営に大きな負担としてのしかかっ
た。このため、約80%の企業が、欧米で導入が進んだ成果主義を日本でも採用した。もはや新卒採用の抑制、非正規社員の
活用だけの企業努力だけでは、対応出来なくなったからだ。特に中小企業においては、経費の削減の観点から、教育訓練費は
削減され、派遣の活用や経験者を中途採用するケースが増加した。しかし、成果主義による目標管理制度を導入しても、管理職
が社員を如何に評価するべきかのガイドラインが明確になっておらず、結果のフィードバックも充分とは言えず、社員に不満
が残るケースが多い。
 この原因には、評価する経営層が、売上げ、利益に関連した数値化しやすい結果(成果は、本来、プロセス+結果)だけを
考える傾向が強まり、その影響で、管理職も、売上げ、利益増にどれだけ貢献したかを評価の判断基準とする傾向が一層強ま
った。この現象は、従来の能力やスキル中心の評価が、現場での行動の世界を跳び越して、突然、結果の世界だけに注目した
ことが原因している。多くの場合、結果だけに注目するので、慣れない新人や非正規社員にやらせるより、重要な仕事は現場
リーダーが自分でやる方が安全であり、その方が良い結果を達成出来ると考えるようになりやすい。
 しかし、核になる人材がいなくなれば、自分の存在感を後の人が感じてくれるだろうと思い、その後処理は、管理職の責任に
してしまう。管理職は、新人が少なくなったことも考え、経験ある中途採用や、派遣で賄おうとする傾向が増した。その間、
有能な社内人材の育成やノウハウの蓄積が成されず、何か起こると、マネジメントの問題が表面化する。経営者は、この対応
を管理職に課すが、管理職は、人材育成より
、自分で実行すると言う応急処置に終始する。毎年人事異動が恒例化している会社では、この繰り返しが一層顕著に現れ、
ノウハウの蓄積、人材育成が一向に進まない状況が進んだ。

2.結果主義の限界をどのように乗り越えられるのか
 このやり方の最大の問題は、まず、結果だけに注目しすぎる経営方針や教育訓練費を一律削減する方針にある。結果だけに
注目すると、行動の世界、特に人材育成を軽視する傾向が増した。厳しい市場環境にある業種では、財務諸表だけを見て、
現在の好成績が将来の好業績を保証するものではない。もし、経営者や管理職の都合により、押し込みセールスによる粉飾
決算が横行すると、当事者でさえ、次年度が継続的に成長出来るのかどうかも判断が難しくなる。従い、上場企業の投資家は、
公表される財務諸表では、その会社が継続的に発展できるのかを判断することは、至難の業となる。現在の好成績の功績は、
担当者の頑張りなのか、チームワークなのか、指導支援の効果があったのか、担当者へのモチベーションが適切なのか等々が
見えないので、結果をきちんとフィードバックがし難いのが現状だ。
 しかし、欧米企業では、成果主義の導入も早く、'90年代に、日本で起きた多くの問題を、数十年に渡り、経験し、その
改善が進んでいる。彼らは、これを改善する方策として、パフォーマンスの考え方を重視することを学んだ。
 パフォーマンスとは、能力(スキル)、実践(行動)、結果は、互いに関係性があり、スキルを学習し、それを実践
(行動)し、結果に結びつけるプロセス重視の考え方である。このプロセスの中で、必要な情報を共有し、効果的なモチベー
ションを行い、スキルを活用出来る機会をつくり、やり方を指導する育成の活動を通して、結果に結びつけられるかを管理
できるかどうかを評価することが、本来の人材マネジメントである。このプロセスを見えるようにする考え方が、育成の
「見える化」だ。
 これからは、このプロセス重視の考え方で、指示命令ではなく、相手の意欲と能力に合わせた個別対応の指導・支援法や
効果的モチベーションが求められており、その基本スキルとして、コーチングメンタリング体系が確立された。この人材
マネジメントに関する現状報告が、経済産業省が主宰する「人材マネジメントに関する研究会」報告書の中に紹介されて
いる。          

■ 2007年2月:育成の「見える化」とは? その2
 第1回目では、結果主義の弊害を考えたが、この結果主義を是正するため育成のプロセスを見える化するのが、
育成の見える化」だ。今回は従来の結果の見える化と何が違うのか、育成の見える化の本質を考えます。

1.トヨタの見える化の推進で、結果の「見える化」が進んだが...
 トヨタ自動車の成功は、現場での改善と改革の「見える化」による所は大きい。「見える化」は、現場で発生しているムリ、
ムラ、ムダなどの多くの現場の課題をメンバーに早めに気付かせ、改善や改革を促す仕組みと言って良い。多くの役立つ情報、
課題は、現場にあるとの前提で、注目すべき情報を現場で見やすくすることで、指示命令ではなく、現場のメンバーに自主的に
問題解決や改善・改革の意識を促すことである。かといって、余り多くの情報を雑多にPC端末から見える環境にしても現場が
混乱し、 逆に見にくくなる。結果に影響を与える核となる情報だけに注目し、職場の目立つ所に誰でも見えるように掲示し、
その問題をどうしたら改善、解決出来るのかを話し合う場をつくり、協力して解決する職場を目指している。
 「見える化」の指標は、問題解決や改善・改革を進め、良い結果に結びつけるためのプロセスであり、その情報を念頭に、
何を改善すべきかを把握するためなのだ。企業であれば、「見える化」指標は、本来経営管理指標にも当たるもので、社員で
ある限り、常に念頭に入れるべき重要な指標になる。従来、悪い情報は、関係者だけに知らされ、直接関係ない人には、社内
秘密とされた。これでは、問題の所在もうやむやにされ、根本的な処置もなされず、担当者が変われば、忘れられるものと
なる。そこで、これを「見える化」し、担当者、関係者を明確化することで、将来起こりうる問題を早めに対処することを
現場に促すのが、本来「見える化」の最大の目的だ。
 某自動車会社でも、本来はリコールに値する事故の原因を、「見える化」する風土がなく、当事者や管理職だけに留め、
問題を先送りしたため、早期に解決されるべき問題がうやむやになり、同様の問題がマスコミ等に表面化した時には、何も
知らされてない経営幹部の責任問題となった事例も発覚している。このような問題を早期に対処出来る職場風土をつくること
が、「見える化」の大きな役目だ。「見える化」することで、当事者は真剣に対処することの重要性を意識し、それを怠った
メンバーには、厳しい視線が注がれることになる。
 この改善と改革の「見える化」は、数字になりやすいものは、結果を「見える化」することで改善と改革が進んだ。また、
同時にトヨタのマネジャーの考課要素には、組織マネジメント、人材活用力、人望等が50%以上となっており、プロセス重視
の方針が打ち出されている。この方針により、指導支援、人材活用することを重視する考え方が、成功への重要な要因になっ
ている。

2.育成の「見える化」とは何か?
 「見える化」には、色々の使われ方があるが、人材育成の重要性を知らしめる目的で「見える化」するのが、育成の「見
える化」である。企業の職場では、メンバーの育成が本来重要な意味を持つが、これが実際に行われているのか、もし、
行われているとする場合、その結果として、どのような成果に繋がっているのかを知ることで、現場リーダーやマネジャー
のリーダーシップやマネジメント力を判断するのが通例だ。自分でしてしまったものとそうでないものを区別することで、
将来の継続的な成長性を判断する目安にもなる。例えば、現在の結果だけを見ても、核となるリーダーが異動することで、
ノウハウが伝承されないとすれば、継続的な発展が期待できるものではない。現場リーダーやマネジャーの本来のあるべき姿
として、育成は非常に重要な意味を持っているが、これを現場リーダーやマネジャーに認識させる場合でも、この育成の
「見える化」は、将来の結果を暗示する有効な指標になる。
 評価において、結果だけを示す場合は、相手に対して、何らかの不満を残すことが多いが、育成の「見える化」を現場リー
ダーやマネジャーに適時示すことで、その現状を理解させれば、改善する意識が高まり、管理職の説明責任を果すことにも
役立つ。それにも増して、育成の「見える化」は、如何に育成を重視しているかの経営姿勢を現場リーダーやマネジャーに
示す意味は大きい。 

■ 2007年4月:育成の見える化とは? その3
 既に2回にわたって、「見える化」とは何かを考えましたが、2008年4月から施行の日本版SOX法の波紋と、その
対策法として「見える化」が注目されている。今回は職場の意識改革と育成の見える化の関係性を考えてみよう。また、6月
3-7日にアトランタにて開催予定の全米人材開発協会ASTD年次総会の見所を紹介しよう。今回も人材育成担当者、必見の
メルマガです。

1.日本版SOX施行とその波紋
 2008年4月から、日本版SOX法が施行されることになった。この法律により、「すべての上場企業は、内部統制の
仕組みが内部統制基準に準拠しているかどうかを報告することが義務づけられる。」しかし、いくら経理や監査部門が勝手に、
コンプライアンスを作成して提出しても、それが現実かどうかの検証が別途必ず行われることになっており、法律により内部
通報者を保護して、内部通報を促している現在、色々なほころびが生じる可能性がある。これに反した場合は、罰金最高10
00万円、懲役最高10年の規定が追加されることになり、これが管理職や経営者に大きな精神的負荷を与えることになろう。
本社が内部統制の項目を勝手に作って、各部に通達しても、職場での意識が変わらなければ、何も進歩しない。本社や上司
からの一方的な指揮系統では、現場は全く動かないことが予想される。

2.職場の意識改革と育成の「見える化」
 現場での内部統制をスムースに進める仕組みとして注目されているのが、トヨタ自動車でも積極的に活用している「見える
化」手法である。核となる情報を見える化することで、現場での議論を活発化し、彼らなりの改善策を考え、実施させ、その
改善効果を見せることで、これで良いのかを現場の人に考えさせる仕組みを構築することです。これらの意識改革をスムース
に進める仕組みとして、育成の「見える化」を平行して進めることが注目されている。
 当然、パートやアルバイト、派遣の人材も、内部統制の対象になり、必要により、罰則規定も適用されますので、今後は、
一層社員だけでは、関係するメンバー全員の人材育成、職場の意識改革を進める必要性が高まります。今後予想されるリスク
を削減するには、内部統制を強め、職場の活性化を損なうより、現場でのエンジニアの指導・支援の仕組みを構築して、意識
改革を進めるのが得策です。
 トヨタでは、内部統制を強化して、がんじがらめにするより、これはむしろ、人材育成の問題であり、職場に定着させるに
は、職場の意識改革がまず必要となることを考えている。これが本来あるべき企業の方向性と言えよう。

3.全米人材開発協会ASTD2007年次総会の見所
 人材開発の世界最大の祭典ASTD2007年次総会が、6月3ー7日アトランタにて開催されます。今年も日本の先進企業
の人材育成担当者や、人材育成・人材開発の専門家約200名以上が参加の予定です。今年も、人材育成で活躍中の人物、話題
の著者、欧米で最先端の人材育成動向等など、多くの話題を提供します。今年の統一テーマは、「知識の殻を解き放て!」で、
知識中心の学習から、それをどのように役立て、偉大な成功者となったのかを考えます。その中でも人のつながり、人間関係
を如何に構築し、広げていったのかを事例で考えます。250万部のミリオンセラー「ビジョナリー・カンパニー」の著者
ジム・コリンズ、「一生モノの人脈力」の著者キース・フェラッジ、「心の中の幸福のバケツ」で初年度50万部のヒット作者
であるギャラップ社のトム ラスの基調講演を予定しています。
 更に、ケン・ブランチャード、カーク・パトリック、ジャック・フィリップスなどの多くの人材育成・開発、人材パフォー
マンス測定のリーダーが登場し、最新の動向を伺うことが出来ます。その中身は、理論よりは実践を重視した具体的な事例中心
の発表を直に見ることが出来ます。今年こそは、世界の人材育成の息吹を感じてみたいと考えている方は、是非参加しては如何
でしょうか?  

■ 2007年6月:人脈力と人間力を高めるメンタリング  
 日本では、古くから先輩後輩関係、子弟関係が、伝統的に存在しますが、この旧来の考え方を変革するメンターとメンティの
関係として、注目されているのが、メンタリングの世界です。欧米の多くの人材開発協会でも、多くの日本企業、日本政府でも
メンタリングの有効性に大きな注目を集めています。

1.人脈力や人間力を高める手法としてメンタリングが注目!
 2007年6月3-7日アトランダにて、世界最大の人材開発協会ASTD(会員約7万人) 年次総会が開かれた。ビジョナリー
・カンパニー2の著者ジム・コリンズ、人脈力の権威、キース・フェラッジなどの基調講演者がこぞって、自らの成功の陰に
は、メンターの存在が不可欠であることを述べています。
 ジム・コリンズのメンターは、故ピータードラッカー氏であったことを講演の中で、そのエピソードと共に述べています。
ビジョナリー・カンパニー2の中で、優良企業から偉大な企業に転換するには、第5水準のリーダーシップが決め手であり、
これは従来の一般的なリーダーシップと違い、謙虚さや誠実さと不屈の精神がその特徴になります。メンターがメンタリングを
通して、メンターシップを発揮した話題が多く引き合いに出されているのです。(詳細は、こちらから報告書をダウンロード
可能です。)

2.人脈力は、周囲からの支援を得られるかで決まる!
 ビジネスでの成功者をメンターとして来たのが、キース・フェッラジです。かと言って、会社が指定してくれるメンターに
頼るのではなく、自らメンターを求めて、人脈を広げようとしています。自分が必要とするメンターに、如何に効果的に自分の
存在感をアピールするかが大きな課題になります。人助けは、人脈を育てる魔法の手法となります。だが、相手を助けると同時
に、自ら進んで他人に助けを求める必要があります。いつも貸しを感じているのを嫌がる人が多いからでもあります。
 しかし、損得勘定で、人間関係が構築される訳ではありません。
 短期的な損得勘定で収支を確認し、益が少ないとその関係を清算する人は、了見の狭いことを示しています。長い人生の目標
を明確に持ち、その目標を達成するために、互いに協力する関係を構築することです。これがメンタリングの関係なのです。
その中で、どちらがメンターでメンティということは、余り大きな問題ではありません。
 分野により、メンターであったり、メンティであったりするからです。余り一方的なメンター関係は、長続きしないのが普通
です。

3.ビル・クリントンは、人脈作りの達人
 元米国大統領のビル・クリントンは、人脈作りの達人です。彼は、自分の目標に向け人脈を広げ、率直な姿勢で、多くの人
を巻き込んでいます。親しみを込めて、相手を抱きしめ、心をこめて抱擁しています。あたかも、名札を見なくとも参加者全員
の職業と興味を覚えているかのようです。心のこもった付合い方で、誠意を持って接すれば、他人をひきつける魅力的な人間に
なれるのです。たとえ、スキャンダルに巻き込まれても、彼を糾弾する人は、殆どいませんでした。ヒラリー夫人も夫を見捨て
ることは決してありませんでした。この状態になれば人脈力から人間力が高い領域に達していると言えます。彼は、大統領在任
中は、メンタリングの協力な支援者でもありまし
た。 

■ 2007年12月:組織風土の変革と育成の見える化
 2007年は、多くの偽装事件が報道されましたが、2008年4月には、日本版SOX法が施行されることになり、これを
契機に、食品だけに留まらず、広い分野に広がるのではないかと懸念されています。そのようなご時世において、どのように
対処するべきなのかを考えてみたいと思います。

1.2008年4月、日本版SOX法の施行で、更に不祥事が増加するのか?
 本年4月から施行の日本版SOX法では、すべての上場企業に対して、多くの視点でのコンプライアンスの整備を要求される
ことになり、文書の整備に忙しい企業も多いことと思います。しかし、職場の現状も調査せずにひな形に合わせて、コンプライ
アンスを作成し、提出すると現場との不調和音や不整合箇所が生じることになりかねません。 通常あるべき姿と現実は大きく
乖離しているのが普通です。また組織の大きな企業では、すべての組織が全て同じやり方でやっているわけでもありません。
しかし、すべて違うと言うことでは、コンプライアンスに合致していることになりません。従い、取りまとめ部門では、それを
承知して作成していますが、現実との乖離が大きくなるものなのです。
 しかし、それを放置しておくと後々大きな問題につながりかねません。良くある事例は、従来こうしているから、考えもせず
に実行している意識の次元の低い例、近年よく見られたのが、消費期限の改ざんの事例です。
 トップの方針で、反モラル行為をやらせていた場合は、良識のある社員の内部通報により、外部からの介入を招く様になりま
す。内部通報者を保護する法律もあり、今後もこのような不祥事は多発しましょう。それでは、このような状況にどのように
対応するべきなのでしょうか?

2.職場の意識改革を促す育成の「見える化」
 現場での内部統制をスムースに進める仕組みとして注目されているのが、トヨタ自動車でも積極的に活用している「見える
化」手法です。核となる情報を見える化することで、現場での議論を活発化し、彼らなりの改善策を考え、実施させ、その改善
効果を見せることで、これで良いのかを現場の人に考えさせる仕組みを構築するための起爆剤として、活用が期待されています。
 これは主に生産現場においての議論ですが、間接部門では、どの位見える化が進んでいるでしょうか? また、本人が実行
する場合、達成率は比較的見やすいですが、育成の部分がどの程度なのかを見るまでに、まだなっていないものが殆どでしょ
う。この育成の部分を「見える化」することで、リーダーやメンターの貢献度を見えるようにするのが、育成の「見える化」
です。トヨタでの見える化は、改善結果の見える化が中心であり、育成の「見える化」は、これからですが、人材育成を重視
する長年の組織風土が好影響して、改善結果の見える化だけでも好結果が得られています。
 人材育成をする組織風土の育っていない職場では、人材育成を重視する意識改革と共に、進める必要があります。一般的には
、企業風土改革では、トップのリーダーシップは重要ではありますが、トップダウンだけで成功した例は余りありません。
現場の意識改革が伴わないと現場では風土改革は何も進まないものなのです。
 これらの意識改革をスムースに進める仕組みとして、育成の「見える化」を平行して進め、関係者にその効果を示すことで、
更なる動機づけをする必要があります。
 当然、パートやアルバイト、派遣の人材も、内部統制の対象になり、必要により、罰則規定も適用されますので、今後は、
一層社員だけでなく、関係するメンバー全員の人材育成、職場の意識改革を進める必要性が高まります。今後予想されるリスク
を削減するには、内部統制を強め、職場の活性化を損なうより、現場で活躍するメンバー全員の指導・支援の仕組みを構築して、
意識改革を進めるのが一番得策なのです。
 トヨタでは、内部統制を強化して、がんじがらめにするより、職場の主体的な活動を促し、自ら考え、実践する組織風土が
長年の歴史で、培われています。
 これは、正しく、内部統制の問題としてではなく、人材育成の問題ととらえ、如何にこの自己学習を促す環境づくりを推進
しています。これが本来あるべき企業の方向性と言えましょう。
 会社の業績が厳しくなると、一番人材育成の予算が一律削られることが、良くありますが、厳しい時ほど、モラルを高める
ための前向きなフィードバックや、人材育成が一番求められていることを気づくべきでしょう。

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