2013年 ANSI/ISO 人財マネジメント標準化の元年が到来!

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■ 2013年3月 何のためにタレント・マネジメントを導入するのか?
■  2013年3月 何のためにタレント・マネジメントを導入するのか?
 3月上旬に日経BP主催のヒューマンキャピタル2013が開催されました。
 その中で、多くのタレント・マネジメントの導入事例が数多く発表されました。
日本でも、タレント・マネジメントの導入が進んで来た様ですが、一体何のために導入するのかをもう一度考えてみたいと
思います。  
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1.「何のために大学に進学したのか?」を明確に言えない日本の学生!
2.何のためにタレント・マネジメントを導入するのか?
3.明確な目標を持ち、最大の努力をしてこそ、目標は達成できる!
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1.「何のために大学進学したのか?」を明確に言えない日本の学生!
  3月29日にNHKで放映された「あしたあさって近未来」と言う番組がありました。その中で、50倍の難関で入学した
インド技術工科大学IITの学生、ソウル大学の学生、日本の東大生に対して、「あなたは何のためにそんなに頑張って有名
大学に入ったのか」「あなたは、何を目指しているのか?」を聞いていました。
 今回参加した3名の東大生は、授業が面白くないので、クラブ活動にほとんどの時間を費やし、勉強の時間もすくなく、
有名企業に入社できれば、良いとの反応ですが、IITやソウル大学の学生は、日本の最高学府の3学生が、大学に入った目標も
はっきり言えないので、ホントにないのかと詰め寄るシーンがありました。
 スタジオに集まった複数の大学の学生の半数が、日本の大学の現状では、学生の多くがこの様になるのは、仕方ないと思って
いる様で、余り問題意識が見られない点にこそ、現在の日本の大学教育が抱える大きな課題を感じました。
 現在の日本の大学教授の指導法や教授法や高等教育制度そのものに対して、大きな疑問と課題を感じざるを得ません。

2.何のためにタレント・マネジメントを導入するのか?
 日本では、世界に遅れること5年以上して、漸くタレント・マネジメントの普及が緒についたと言えます。しかしながら、
他の企業が導入しているから、最新のトレンドに遅れを取りたくないからなのでしょうか?
 もし、そうであれば、全くのつけ刃的に導入した企業が、多いことになります。タレント・マネジメントの導入で、何を
したいのか、何を改善したいのか、将来、何を目指しているのかを明確にして、それに相応しい形で、導入している所が、
どれだけあるのでしょうか?
 日本企業の場合、情報システム部門が中心になり、タレント・マネジメントのソフトの導入の中心になりますが、人事部門
はどうしても、受身になりがちです。
 本来は、タレント・マネジメントの導入で何を実現するのだとの戦略的目標とその基本方針を経営企画や人事部門が示して
、情報部門には、その実現に協力してもらうのが基本ですが、情報部門が、現在運用しているソフト体系に追加ソフトを入れ、
「それで出来る範囲内のことだけやって下さい」と言うのが実体ではないでしょうか?
 日本企業の経営企画部門は、中長期的な経営戦略を立てますが、それに必要な戦力計画は、人事部門に丸投げしてません
か? たとえ、経営企画が、戦力計画を作成しても、人事部門がそれを実践に移せていますか?
 欧米企業では、人事マネジャーが、タレントマネジャーとして、HRプロの仕事を行います。中長期的な戦略計画を立てて、
それに必要な戦力計画に基づき、人財の活用・開発・採用を総合的な視点で実施することになります。
 欧米企業では、HRプロが主導して、タレント・マネジメントの実現に必要な全社的な各部門の調整業務も行いますが、
日本企業では、この役割を担うプロモーターがいますか?
 タレント・マネジャーの評価では、日常的な戦術的な業務より、タレント・マネジメントのような戦略的業務に力点を
おいて、評価するのは当然のことです。
 「こう言われると耳がいたい」と言うマネジャーが多くいます。これが日本企業でのタレント・マネジメントの導入おい
て、最大の課題ではないありませんか?

3.明確な目標を持ち、最大の努力をしてこそ、目標は達成できる!
 スポーツでも、仕事でも、キャリア達成でも、最初に大きな目標・願望を持ち、その達成には、何が必要なのかを常に考え、
最大の努力をすれば、その目標は、いつか実現するものと言えます。 また、厳しい市場環境ですから、当初の目標では、
もはや手遅れになっていることが多々存在します。それなのに、当初の目標の見直しや、軌道修正をしない目標管理では、
もはや、やる意味がない目標になっている可能性すらあります。
 更には、自分一人だけで考えて、行動するだけでは、成長にも限界があります。色々なコーチやメンターが色々な視点から、
指導支援する場があって、潜在能力を発揮することが出来る様になります。
 自分一人の努力だけは、潜在能力を見出すことさえ、難しいからこそ、上長一人だけの判断に期待するのではなく、
潜在能力がありそうな人財を職場全体で見守り、支援する仕組みづくりをするのが、タレント・マネジメントなのです。
「人財は会社全体の財産だ(タレントプール)」の考え方から、色々な視点から、過去の業績・能力・可能性を分析して、
どんな挑戦の機会を提供するべきかを判断する必要があります。
 従来、「自分で何をやりたいのか、何に適しているのかは、自分で考えて、自分で探せ」と考えて来たものを、将来戦略や
それを担う人財の現状を考え、これからどんな人財開発や潜在能力者の登用を行うべきか、複数の関係者が見守り、支援する
仕組みづくりを行い、その効果性をキチンと判断・評価することです。
 その中から、業績の改善と本人の満足度の両方を高めて行こうとしています。この基本を理解もせず、タレント・マネジ
メントのソフトを導入しても、皆が喜んで使うことにはならず、多くのラインマネジャーは、忙しくて、それどころではない
と言い、何もしないことすらあります。
 ライン・マネジャーを動かすには、トップが率先垂範して、ライン・マネジャーの意識構造を変えるための働きかけが
ないと一向に進みません。
 ライン・マネジャーもトップ/上級マネジャーの関心事に答えないと評価されないし、自分の存在感を示せないと気づくと、
漸く、真剣に考え始めるのです。
 そのためには、トップや上級管理職が常日頃から、タレント・マネジメントソフトの中に、どれだけ使える情報があり、
どの程度活用しているかを見守り、ライン・マネジャーにその都度、改善のためのヒントを提供することで、漸く真剣に
考え、どこまでやったのか、まだ何が課題なのかをメンバーに問いかける様になります。
■ 2013年4月 今問われる、 本当の雇用機会の均等とは?
 日本では、年功序列的給与と定年制と言う独自の雇用体系が長年続いています。
 しかし、1990年のバブル崩壊後は、とてもこれではやって行けないとのことで、成果主義、実力主義を何らかの形で急遽
導入しました。
 市場環境の激化により、ライン・マネジャーの真のマネジメント力が問われるケースが増えており、女性力とベテラン力の
有効活用が決め手になります。
 日本企業では、年齢や性別により、古い概念に囚われ過ぎて、有効に活用されてない事例が多々聞かれます。
 今回は、米国の雇用機会均等法における雇用機会の均等の本来の意味を考え、今後の人財マネジメントは、どうあるべきか
を考えます。

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1.雇用の差別を禁止する米国雇用機会均等法
2.グローバル・マネジャーに求められるパフォーマンス・マネジメント
3.日本では、グローバルな意味での雇用機会均等が実現されているのか?
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1.雇用の差別を禁止する米国雇用機会均等EEO法
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 米国で人財を募集・採用、社内での登用の場合は、年齢肌の色性別宗教出身国、障害などによる差別があっては
ならないと雇用機会均等Equal Employment &Opportunity)の原則が法律で定められています。
 従い、雇用するかは、Merit(有利な点),Ability(現在の能力),Potential(潜在能力)に基づく判断により選考するのが
原則です。
 日本では、定年制があり、一定の年齢になると定年になり、大幅な給与ダウンか退職するかの選択を迫られます。定年が
過ぎた優秀な人材が、中国、韓国のライバル企業にどっと流れ、日本企業と競合しているケースが増えています。
 本来、定年制は欧米の雇用原則からすると、年齢による差別に相当し、違法行為に該当します。 欧米では、相手に年齢を
聞くことは、大変失礼なことと思われます。年齢を知ることで、年齢による差別待遇や誤解が起きやすくなるなら、聞くべき
ではないと考えています。それなのに、挨拶がわりに、年齢を聞く日本人は、年齢による差別待遇がありうると思われ、
「要注意人物」になります。
 欧米企業では、採用後も、期待した仕事内容とその出来具合で、労働価値を判断しますので、各メンバーに何を期待している
か(Job Description)を事前に明確にして、それに基づいて、その都度、わかりやすくフィードバックすることが、マネジャ
ーに求められます。
 マネジャーが元々期待してないことをいくら頑張っても認められないことが多いので、市場の変化に応じて、当初の目標の
見直しを逐次行うのが普通です。
 一方、終身雇用や年功序列の考えの強い伝統的な日本企業では、仕事の出来により、キチンと評価し、適切なフィードバック
をしながら、更なるやる気を引き出しているマネジャーは、限られています。
 その影響からか、社員のやる気を引き出し、自信と勇気を引き出せるマネジャーが、日本では余り育たなかったのです。
 たとえ、上長が、チームメンバーへの説明責任を果たせず、不満が溜まっていても、日本人社員にとっては、これは珍しい
ことではないので、将来の可能性を期待し、じっと我慢する様になった人が多いと言えます。

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2.グローバル・マネジャーに求められるパフォーマンス・マネジメント
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 グローバル・ビジネスでは、優秀人財ほど、自分の仕事がどれだけ評価されたのかに注目しますので、日本人と同様な曖昧な
対応では、強い不満を示します。
 従い、マネジャーは、メンバーの行った良い仕事は認め、十分とは言えない場合には、何が不足しているのかを明確に伝え、
更なる学びの機会を提供し、それでも適性がない人には、他に潜在能力や将来の可能性を引き出し、実力を発揮できる場を
提供するマネジメント能力が必須になります。
 だからこそ、グローバル・マネジャーには、潜在能力のある人材のやる気を高める効果的なパフォーマンス・マネジメント
が求められているのです。
 2012年12月、ANSI09001パフォーマンス・ガイドラインが誕生しました。
 また、ANSI06003戦力計画条項も近いうちに認可され、ISO TC260委員会での審査・検討に移ります。
 これからは、ISOは、第一段階のプロセス重視から、次のステップとしては、効果性重視の方針に転換します。
 日本の数万社におよぶISO認証企業も、従来のマネジメント・ガイドラインの大幅な改訂がおこり、更には、様々な人財指標
の提示が求められる時代になります。
 効果的にやる気を引き出す多くのヒントが、ANSI09001パフォーマンス・マネジメント条項の中に沢山含まれてい
ます。日本人も同じ人間ですので、当然のことながら、高い効果が期待できます。
 これを守るも守らないのも、各マネジャーの自由ですが、これからは、キチンと行っているマネジャーを、グローバル・
リーダー/マネジャーとして高く評価し、それを組織的に実践する企業には、ISO認証を与えるものです。
 今回のANSI版HR標準の各項目を参考にすることで、グローバル・マネジャーとして効果的なマネジメントを行うための
多くのヒントが含まれます。これを無償で公開(英語版)したのですから、これを参考に更に高いレベルを目指そうではあり
ませんか!

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3.日本では、グローバルな意味での雇用機会均等が実現されているのか?
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 日本では、男女雇用機会均等法は、相当昔から、存在しますが、「年齢による差別」が無い様にするための雇用機会
均等法は、まだありません。
 厳しい年金事情から、年金の支給年齢が60歳から、65歳に徐々に延期されます。これに合わせて、定年も60歳から
65歳に延期されます。しかし、これで年齢による差別がなくなる訳ではありません
 現実、日本航空の再生に貢献した稲森和夫氏は、81歳にして立派な仕事をしています。定年後のシニアが集まって起業を
しているケースもあります。
 日本では、法律で定年後に働くことを禁止しているわけではないですが、それを実現できる場は、まだ限られます。
 今後は、どのような視点に注目して、人材マネジメントを進めるべきなのか、厳しい市場環境を勝ち抜くための人財を如何
に巻き込んで、能力を発揮してもらえるかを考える絶好の機会になります。
 少子高齢化のため、急激な人口激減が懸念される日本では、今後は、ベテラン人財は、生涯学習、生涯就労を目指し、若手
の弱点をベテランが補い、良いお手本として存在感を高める必要があります。
 また、ベテランは、ベテランでないと出来ない領域に注目して、カバーできる領域を広げることです。
 更には、新世代や女性向けの市場開拓には、積極的な新世代人財や女性人財の潜在能力を引き出し、その能力を発揮できる
場をつくることが、ベテラン人財には求められます。
 「他国でやっている「年齢による差別」の禁止を押し付けられて、若者の職場が狭くなるのは、迷惑だ」という発想では
なく、ポジティブな発想で、互いの相乗効果が期待できる形の職場の活性化、社会の真の活性化をどう進めるべきかの
議論を進めたいものです。
 この点に興味をお持ちの方は戦略的人材マネジメント研究会でネットワーキングと意見交換もしておりますので、
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■ 2013年8月 ISO HRガイドラインの登場で何が変わるのか?  
 皆さん、SHRM2013シカゴ大会の緊急速報を既に、こちらに掲載しました。

 着々とISO HR標準化が進むパフォーマンス・マネジメント、タレント・マネジメント動向、それに最新版のHR Metrics
/HR Analytics動向、ソーシャルメディアの社内利用と社内規制への配慮点、年々厳しくなるEEO(雇用機会均等)対策
等々、SHRM2013シカゴ大会の200セッション以上のセッションをConference on demandで見れるようになり
ました。
 今回は、豊富な情報を分析した結果を基に、今後、世界の人材マネジメントは、どう変わっていくのか、その結果、日本の
人材マネジメントにもどんな影響を与えるのかを考えます。
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1.HRMのリーダーを目指すHRプロが集うSHRM年次総会でのキーワードは?
2.ANSI/ISO HR標準化で、存在感が一層高まったSHRMコンファレンス
3. ISO HRMガイドラインの登場で、日本の人材マネジメントは、何が変わるのか?
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1.HRMのリーダーを目指すHRプロが集うSHRM年次総会でのキーワードは?
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 世界最大(会員約26万人)の人事総務を中心にした人事プロのコミュニティ―である人材マネジメント協会(SHRM)の
年次総会が、6月16−19日の4日間、シカゴで開催されました。
 今年は、過去最高の約15,000のHRプロフェッショナル(以後HRプロ)が集結、海外からも、カナダ(198名)、韓国
(183名)、ナイジェリア(65名)、中国(57名)、サウジアラビア(44名)、インド(34名)が参加しまし
 今年のSHRM2013、及びASTD2013のキーワード動向を調べました。やりかたは、簡単です。SHRM及びASTDが
提供するアプリをApp.Storeからダウンロードして、iPadで、キーワード検索するのです。(SHRMは、SHRM2013、
ASTDは、ASTD Eventsとして提供しています) 皆さんが、知りたいと思うテーマが、Performance Management,
Talent management、Metrics & Analytics, HR Standardとすれば、このキーワードを英語で検索します。
多くのキーワードでは、SHRM2013の方が、たくさんのセッションがあることがすぐにわかります。今では、ソーシャル
・メディア関連でも、SHRMの方が充実しています。
 ASTDでは、スキル中心のセッションが多いですが、SHRMでは、「ソーシャル・メディアを採用でどう活用し、成果を
あげたのか」とか、ソーシャル・メディアを社内導入する場合、ひとつ間違うと裁判沙汰になったり、若手人財からの反発を
招いた事例を紹介しています。ソーシャルメディアで、上司の悪口を言った社員が、解雇された事例があり、これが裁判沙汰に
なったケースに対する対策等、色々な事例を学ぶことができます。
 これらの経験から、社員マニュアルにて、ソーシャル・メディアの活用に関して、どのように記載すべきかをていねいに解説
しているセッションもあります。
 もし、あなたが、研修効果測定Measurementに興味を持つなら、ASTDに参加するのが、おすすめです。
 今年は、米国の標準化を推進するANSI(日本のJISにあたる)が承認したパフォーマンス・マネジメントの事例、多くの
タレント・マネジメントの導入事例、現在審議中の人財指標(HR Metrics)に関する事例発表は、SHRM2013では増加し
ました。
 現在SHRM事務局として、ANSI/ISOのHR標準化の最中、持論への賛同を目指すHRプロは、SHRMで発表するように
なったからです。また、パフォーマンス・マネジメント人財指標(Metrics)Workforce関連、更には、それらを縫合する
タレント・マネジメント関連の発表が増加しています。 
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2.ANSI/ISO HR標準化で、存在感が一層高まったSHRM2013コンファレンス
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 HR標準化に関連するテーマに関しては、SHRM大会で存在感を示すことで、標準化を有利に進められることもあり、今後は
更に、従来ASTDで発表していたHRプロも、SHRM conferenceで発表をするようになります。
 例えば、タレントTalent、パフォーマンスPerformance、エンゲージメントEngagement、ダイバーシティDiversity、
ソーシャル・メディアSocial media等に関する有力な発表者が、SHRMで発表する様になりましょう。
 従い、SHRM Conferenceで何が議論されているかを知らずして、何も語れない時代になります。従来、ASTDを中心に
活動してきたタレント開発報告指針TDRP(Talent Development Reporting Principle)もTC260委員会の中で、
再編の決まったHR Metricの一部会として、認定されることになった(Lee Webster談)ことも、ひとつの流れです。
 今後は、SHRM conferenceで発表され、参加者に受け入れられたものが、ISO HR標準化につながることになります。
 SHRM 2013では、ANSI標準となったPerformance Managementの小冊子を配布しましたが、SHRM2014では、
ISO版のPerformance managementの小冊子が配布される様になることでしょう。
 ANSIやISOでは、各テーマでの重要な基本ガイドラインを規定していますが、そのほかの詳細に関しては、各大学、各教育
ベンダーの独自性を尊重しています。
 従い、基本ガイドラインの内容を含む独自のテキストや書籍が続々と登場します。 米国の各大学では、独自のテキストの
出版が相次いて登場しており、これに基づく新カリキュラムもつぎつぎと発表されました。SHRM事務局でも、彼らの独自の
活動を後押ししていく方針であり、SHRM版をゴリ押しする意図は余り無い様です。
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3.ISO HRMガイドラインの登場で、日本の人材マネジメントは、何が変わるのか?
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 一番大きな変化は、従来型のISO認証では、プロセス中心の考え方をとってきたことから、形式主義の傾向が強まり、業務が
一層煩雑になる傾向がありました。
 しかし、これからのISO HRMガイドラインでは、最低限の効果性を検証しますので、本来やるべき効果性の検証を同時に
施行錯誤する機会が増え、この改善により、業績に結びつけることにつながります。これは、本来果たすべき方向性であり、
従来多忙だから、やり方がわからなかったと言う理由で、避けて来た目標の実現を目指します。
 この傾向が定着すれば、メンバーの意識改革につながり、個人の成長につながることになります。これは、本来あるべき姿
に一歩近づくことになります。
 そのための課題は、マネジャー全員が、まずは、パフォーマンス・マネジメント手法を学び、日々の業務で実践すること
です。これにより、評価に対する不満を解消し、頑張ろうという意識を引き出すことが出来、ひいてはメンバーのモチベー
ションも改善します。
  この手法は、標準的なグローバルな人材マネジメント手法であり、今後増えるグローバル人材の理解と協力を得るために
必須なマネジメントになります。グローバル企業として発展する礎を構築することができます。 
 ISO HR標準化の概要が発表されてから、対策を考えれば良いと言う受身状態では競争力あるグローバル企業として認めら
れるのは難しくなります。
 ISO9000認証のマネジメントガイドラインの大幅改訂を契機に、多くの日本企業でも、多くの変革が求められます。
 これからは、「今後対策します」 だけでは、受け入れられず、「最低限の効果性を発揮した具体的事例」を示すことが求め
られます。
 これは一旦軌道にのれば、そんなに難しいことではありません。当たり前のこととして、進めることも可能です。
 ただ、ISO HRガイドラインが決まってから、準備を始めるのでは、スタート時点で、すでに競争力に差がつくことになり
ましょう。
 この実現には、従来型のマネジメントにこだわるマネジャーの意識改革が必要になりましょう。

■ 2013年12月 タレント開発とは何を目指しているのか?
 欧米の人材マネジメントHRMの分野では、タレント開発(Talent Development)と言う言葉を耳にする機会が増えてき
ました。タレント開発とは、従来の人材育成や人材開発と何が違うのでしょうか?
 なぜ、従来の人材(Human Resource)人財(Human Capital)ではなく、敢えてタレント(Talent)と言う言葉を
使うのでしょうか! 
 今回は、この辺の状況を踏まえて、タレント開発では何を目指し、何故これが求められているのかを考えてみたいと思い
ます。
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1.タレント開発とは何を目指しているのか?
2.タレント採用とタレント開発を効果的に実践するタレント・マネジメント
3.職場の意識改革を、どう進めるべきなのか?
4.ANSI/ISO HR標準に内定したタレント開発報告指針TDRPを学べる機会が登場!
5.「タレント開発報告指針TDRP」の概要を戦略的人材マネジメント研究会で学ぼう!

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1.タレント開発とは何を目指しているのか?
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 少なくとも、企業の人事総務に従事する人では、「タレント」と聞いて、「芸能人」と早とちりする人は、少ないと思い
ます。
 タレントとは、潜在能力の宝庫、何か秀でたものを持っている人ですが、本人も、何に、秀でた才能があるのか気づいて
ないことが多くあります。少なくとも試してみないとわからないのが普通だからです。
 最初は、「まずはやってみなさい」と言うのは当然ですが、自分だけで出来る人は、そんなに多くいません。職場の先輩や
メンター(経験者)がいて、見守ってくれるから、キチンとやれるようになるし、何かあったら、確認することもできます。
 当然のことながら、本人の熱意と職場からの支援が欠かせません。
 本来、タレント開発は、漠然と各自の持つ能力を育てることではなく、職場で、組織の中で、役にたつ能力を探して、実際
の仕事に役立たせようと言う試みです。
 従い、組織の目指す目標にどれだけ貢献するのか、或いはすでに貢献しているのかを見て、更に改善する必要があります。
 そのため、個人の目標と組織の目標の整合性が取れていることが肝要であり、これがないと組織内で、評価されることは
ありません。
 従来の人材開発、人財開発では、特定スキルの習得が中心になることが多く、組織の目指す目標への貢献度や個人と組織の
目標の整合性が、明確になってないケースが多くみられました。
 一方、タレント開発では、スキルの習得を目標にするのではなく、「組織の目標にどれだけ貢献したか?」で評価され、
特定のスキルの効果測定をしているだけでは、だめなのです。
 組織の目標は、売上、利益だけではありません。設計、製造部門では、設計不良製造不良等が少ないことも重要な目標に
なります。
 更には、一時的な売上ではなく、顧客リピート率の改善を目指すこともあります。職場や職務により違う目標に対して、
どれだけ貢献できたかを示すことが求められるのです。
 ひとつのスキル効果だけに注目して、効果測定をしても、業績への貢献で、良い結果を得られるかどうかは疑問です。
 本来、タレント開発では、ケースごとに、どんな手法が、どんな時に効果的なのかを念頭に入れて、戦略的に最適な手法を
使い分けることであり、組織の目標にどれだけ近づけられたかが、問われます。
 タレント開発に関しての概要は、こちらをご覧ください。
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2.優秀人財の採用とタレント開発を効果的に実践するタレント・マネジメント
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 人材マネジメントの世界では、10年以上まえから、タレント・マネジメントが話題になり、優秀人財の採用/登用とタレ
ント開発を運用するためのツールとして、色々な統合ソフトが販売され、少数でのクラウド上での利用も、簡単にできるよう
になりました。
 皆さんの会社でも、「既に導入したよ」と言う所が増えているかと思います。
 しかし、これを導入したからといって、すぐに有効に使っているかは別問題です。
 有能な多くのマネジャーは、「自分の部下は、我々が如何に使おうが、こちらの自由で、これをセンタープールして、必要
に応じて、持っていかれるなんて、けしからんことだ。そんなことに協力したくないし、余裕もない」と思っていませんか!
 このような考え方のマネジャーが沢山いる限り、タレント・マネジメントは、有効に機能することはありません。
 これでは、折角、高い料金を払って、タレント・マネジメントシステムを導入しても、全くの無駄金になるのです。
 そういう場合こそ、HRプロ(タレント開発のプロ)や経営幹部の出番です。
 皆さんなら、こう言う人達のマインドをどう変えますか?
 その解決は、さほど難しいことではないですが、多くの方の理解と協力が必要になります。
 それには、職場の意識改革をどう進めるかが成功の鍵になります。
 タレントマネジメント導入研修に関しては、こちらをご覧ください。
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3.職場の意識改革を、どう進めるべきなのか?
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 まず、意欲ある社員に対しては、タレント・マネジメントの導入により、自分の能力を活かせる機会が飛躍的に増えたこと
を知らせ、多くの成功事例をホームページ上に公開することです。今後は、会社全体で、自分の潜在能力を活かしてもらえる
のではないかとの期待が高まります。
 ラインマネジャーに対しては、マネジメント評価項目を見直し、自分の部下だけでなく、広い範囲でのタレント開発の功績
を重要な評価項目とし、昇格認定の条件として、直属の上長や部下でない関係者(例えば、複数の関係する経営幹部、支援した
部署や担当者メンティ)からのコメントも、評価に反映されることがあると知らせます。但し、全く関係ない人からの人気投票
では、全くの逆効果になることもありますので、注意が必要です。
 セクショナリズムが強い組織では、同じ部署の上長だけしか評価されないと思い込んでいる傾向があり、このマインドを
変えることが第一歩になります。
 また、次世代の経営幹部候補の条件を明確にし、組織横断的に、タレント開発を推進できる能力と実績を高く評価する方針を
打ち出すことです。
 この方針に即した次世代リーダー/次世代経営幹部養成プログラムを少なくとも半年実施し、その期間でのタレント開発
実績の効果測定を行い、この結果を含めて、総合評価・判断を行います。
 こうすることで、如何にタレント開発能力を重視しているかを知り、その実践法を同時に学ぶことができます。「自分の力
だけで、どれだけ出来るのか」を示す従来タイプから、「組織的タレント開発がどれかで上手く出来るのかを示せるか」を
重視する方向に方向転換することです。マネジメント力をきちんと評価することが重要なのです。
 従来のセクショナリズムを排して、組織横断的な活動としてタレント開発を推進することで、会社全体の協働環境を整える
ことが最大の成功要因になります。
 タレントマネジメントでの意識改革研修の詳細は、こちらをご覧ください。
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4.ANSI/ISO HR標準に内定したタレント開発報告指針TDRPを学べる機会が登場!
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 先に、説明した通り、組織全体のタレント開発がどの程度進展しているかを把握するには、単一スキルを習得して、その効果
を見ているだけではありません。
 期待する目標の達成を見るに相応しい指標を設定して、組織全体で行われているタレント開発の活動全体を把握するしくみが
必要になります。
 しかし、同じ会社で、違った形式で報告されても、全体のタレント開発の動向を把握することはできませんし、比較すること
も出来ません。
 そこで、同じ組織、同じグループ会社では、タレント開発報告指針TDRPを定めて、内部報告する仕組みが必要になります。
 四半期ごとに経営幹部がタレント開発の進み具合を分析、必要に応じて、更なる改善・強化や、軌道修正を早めに進める
ことが、経営幹部/上級管理職の重要な役割となります。
 既に、タレント開発報告指針TDRPの概要は、2012年に設立した米国のNPO法人CTR(Center for Talent
Reporting)
が中心になり、普及活動が進んでいます。
 2013年末には、TC260委員会のワーキンググループの一つと、再編される予定です。既に、人材マネジメント協会
SHRMの各種の認定資格の更新用としても認定されました。
 また、2013年10月には、最初のTDRPコンファレンスも開催され、アジアから唯一、当センターの代表が参加、
ワークショプも修了しました。
 この最新情報をベースに、「人材育成の見える化とタレント開発報告指針TDRPコース」のテキストを制作中で、
2014年3月16日には、日本初のコースを開催する予定で、準備を進めています。多くの方の参加をお待ちしています。
 「人材育成の見える化とタレント開発報告指針TDRPコース」の詳細に関しては、こちらをご覧ください。 
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5.「タレント開発報告指針TDRP」の概要を戦略的人材マネジメント研究会で学ぼう!
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 3月16日開講の「人材育成の見える化とタレント開発報告指針TDRPコース」に先立ち、次回の戦略的人材マネジ
メント研究会にて、「タレント開発報告指針TDRPとは何?」に関して、2013年10月のTDRPコンファレンス報告
と共に、TDRP最新情報を研究会の皆さんに報告します。
 また、次回の研究会では、「ISO認証における効果性重視の流れとパフォーマンスマネジメント」(ISO9001/20000/
27001での事例紹介を中心に)に関し、ISO国際審査員IRCA登録 中村 究氏からも報告して頂くことになりました。   
 2014年には、ANSI/ISOHRガイドラインの内容も、更に明確になり、本格的に稼働することになります。 
 まずは、従来のISO9001内のマネジメント条項も、TC260委員会が推進するISO HR条項にそった内容に徐々に改訂され
ることになります。
 その最初が、パフォーマンス・マネジメント条項です。
 今後、ISO9001では、効果性重視への方向転換がなされる予定ですが、この辺の話をISO IRCA登録の中村氏から、伺う
ことになっております。
 これは、技術部門の方への話ではなく、あくまでも人事総務の方にも分かりやすく、話して頂く予定です。従来のマネジ
メントの基本が今後変わる重大なきっかけになりましょう。
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