2011年 原発事故の影響で、旧来の常識が一変した年

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■ 2011年2月:仕事の意義と効用とは
■ 2011年2月:仕事の意義と効用とは
 皆さんは、今やっている仕事の意義と効用をキチンと理解して、やっていますか? これが消化不良だとなぜか、空しさを
感じながら、これで良いのかと自ら問いかける時がくることでしょう。今回は、やりがいや達成感を感じるために、不可欠な
仕事の意義と効用を考えてみたいと思います。

1.仕事の意義と効用とは
 多くの政治家は、若い時に有力政治家の秘書の経験があり、多くの人と接し、人脈の作り方をみる機会を通して、自分の
やり方を確立していった。また、会社の社長秘書も、その仕事を個人的な雑用と考えるか、若くして全社的な重要情報をみら
れる立場になれ、自分のやり方を考えるよい機会にもなり、どんな人が決断に絡んでいるのかを知ることのできる貴重な体験と
考えるかで、後の成長は大きく異なる。
 皆さんは、仕事の動機づけ、やりがいを若手に語っているだろうか?
自己中心的な自信家は、経験のある人のほうが、仕事のやり方をよく知っており確実に仕事ができるのだから、慣れない若手
社員には指示・命令をして、自分のやり方で仕事をやらせたほうがより確実で速いと考える人がいる。
 しかし、もともと正解は一つだけではなく、こうやりたいと考えている人に、その考えを封印して上長のやり方でやらせる
と、自分で考える思考力が減退することになる。
 また、どうすべきかのイメージやノウハウがない慣れない若手や、これが重要な仕事なのか、自分にとっても将来役立つのか
を理解していない人は、その仕事にすぐには着手しない。
 上長が指示・命令すれば、部下はすぐやるものとの考え方は、自己中心の考え方の強い人によくみられ、相手の状況に気配り
をする意識の高い人は、相手がいま、どのような状況にあるかを確認し、行動へのヒントや気づきを与えている。
 相手の気持ちを理解し、多くの気づきを与えてやる気を奮い立たせることができれば、若手社員も意欲的になり、仕事の優先
順位も高まり、真剣に取り組んでなんとか成功させたいと頑張るようになろう。

2.効果的動機付けをするには
 よい結果を引き出すには、行動への動機づけがうまくでき、やる意義を理解し、やる気を高められるかにかかっている。
 では、効果的な動機付けとはどのようなものか。自信のない社員に「あなたはできる」と口先だけで何回もおだてても、本気に
なるものではない。仕事の意義やその波及効果を、経験者が成功へのヒントとともに語り、それを示すことで、やる気を高め、
成功イメージをもつことができるようになるものだ。
 面倒がる若手の育成をどのように動機づけるのか!成果主義、結果主義が強まり、個人評価ばかりして互いに競わせている
と、自己中心的な考えの人が増え、「ライバルに自分の貴重な体験やノウハウを教えてやったら損をする」と思い込むようになり
やすい。これでは、チームプレイが一層難しい職場になろう。
 そこで、人材育成の意義やその効用を理解できるようにする工夫が必要となる。
 当然、人事考課において、人材育成の取り組みをプロセス評価する仕組みが最低限必要になる。
 また、上位ランクへ上がるには、セクショナリズムから脱却し、チーム内や社内講師での指導経験、チームや組織への貢献度
が必須条件であることをキャリア評価システムに規定することも大切である。
 しかし、それでも十分とは言えない。重要なのは、「メンバーの育成をして、どんな効用が自分にあるのか?」に気づいたか
どうかである。

3.最も費用対効果(ROI)の高い動機付け法
 また、経営者は「人材育成にそんなに費用をかけても、業績によい効果があるのか?」と考えがちだ。中間管理職には、
育成プロセスを見える化する」といっても、何をどうみろというのか?」という課題もある。
 そのため、人材育成や成長力のプロセスを明確にし、指導支援をするメンター間で「見える化」し、職場で協力して,支援する
態勢を作ることが必要だ。また、若手社員には、注目すべき指標を常に「見える化」し、自律的に改善する意識を高め、メンター
が多くの気づきを引き出す仕組みを作ることも重要になる。自分がどこに向かうべきかのイメージをもつことで、やる気は高ま
り、成果も自然と改善するようになる。
 ポイントは、こうした人材育成の仕組みと、人材育成を重視した人事考課キャリア評価システムとの相乗効果により、
現在やっている仕事が、将来の自分の成長に役立つのかどうかの実感を得られるかどうかにある。 
 これらの長年の課題である効果測定/検証をどのように進めるべきかに関して、筆者著『競争に勝ちたいなら人材育成を
「見える化」しなさい』(中経出版)にて、詳しく解説しているので、ぜひご覧いただきたい。 詳細は、こちらから
 一番費用対効果の高い動機づけ法とは、昨年2010年には、ダニエル・ピンク著の『モチベーション3.0』なる本が発売に
なり、評判になった。従来、金銭的動機づけが効果あると思われがちであったが、これにはおのずと限界がある。今日では報酬
(給与、ボーナスほか)、成長できる職場(学習の機会、キャリア開発/支援ほか)、ベネフィット(年金、休暇、退職金ほか)の
三つのバランスをとるトータル・リワードが、欧米でも一層注目を集めている。
 しかし、費用もかけず、一番効果を上げる基本は、「仕事の意義とその効用を示す」ことにほかならない。 これこそ最も費用
対効果(ROI)が高いやる気と成果の引き出し法とも言えるのではないだろうか!
 昨年度、一番注目された出来事はといえば、政権交代から始まり、スポーツでの新人選手の大活躍でしょう。その中で、成功
の最大要因としては、人材育成が大きな役割を果たしたことは間違いありません。
 少子高齢化が進む日本では、社会に元気を与える若きスターを如何に育てられるかが、政治やスポーツ競技団体、地域社会、
更には、多くの企業においても最大の生命線となる。

■ 2011年7月:人材マネジメント協会SHRM2011速報
 6月26-29日に開催された世界最大の人材プロフェッショナルのための国際大会人材マネジメント協会SHRM2011
ラスベガス大会に参加し、7月1日帰国しました。過去最高の18,000名が参加し、特に韓国、中国の存在感が一層ました
大会でもあった。
1.アジアの欧米並みのHRM化が急速に進展している!
 人材プロの世界的コミュニティSHRM(人材マネジメント協会)は、2010年末、現在約25.5万名に達し、米国以外の
国際会員は、143か国で7300名。その中でも、インドは2400名を超え、最大だ。2011年の国際参加者では、
1000名を超え、韓国230名、カナダ178名、中国63名、インド55名、ナイジェリア40名で、アジアからの参加者が
目立つ。
 ASTD同様に韓国からの参加者が最大の数を記録している。インドでは、既に独自のSHRMコンファレンスをインドで
開催しており、このためSHRMへの参加者は、その中心となる核となるメンバーが中心となる。
 会場での存在感では、やはり韓国と中国が圧倒的に高い。特に2010年は、129か国から中国への外国からの直接投資が
36.3%増加し、274のR&Dセンター及び224の多国籍企業が上海地域に進出した。このため、欧米並みのHRMの急速な
導入の動きが進んでいる。また、これを支える北京大学からも教授陣及び学生を中心にした40名と言う大代表団を送り込み、
欧米のHRM手法の習得に力を入れている。
 因みに、日本の教授陣の参加者は、未だ見かけたことがない。欧米の大学は、学期の開始が、基本的には、9月であり、6月
末は、教授や学生も参加しやすい時期だが、日本の場合は、6月末の参加は、難しいのが現状と言える。東大が世界標準の学期
始めである9−10月に合わせる動きがあるが、半年の違いにより、海外留学生の動きが少なくなる現実から、本来のグロー
バルな大学を目指し、人材の移動性を高めるためにも、学期の9−10月開始を模索している。

2.ソーシャルメディアの活用がこれからのHRを変える
 今年から、SHRM会場の殆どで、WIFI網が整備され、アイフォンやアンドロイド携帯等、殆どのスマートホンを使う
ことで、簡単にセッション案内を見ることが出来、質問の受付をツイッターやWeb上で受け付け、話者が返答する仕組みも
導入した。これにより、話者と、参加者との交流が増し、より効率的にインターアクティブなやりとりが可能になった。
 個別セッションでも、ソーシャルメディア関連を扱ったセッションが10以上に急増した。社員の意見をどのようなステップ
で、全社的な意見を吸い上げ、その内容をどのように実現するのかの活用事例が増えた。
 外部からの人材採用でも、積極的に自らの意見を投稿する場をつくり、積極的に発言し、行動する人材をどんどん採用する
方向性も増した。企業のイメージ広告や企業情報の一方的な発信に高額の広告費をかけるより、相互の交流できる場をバーチャ
ルに創造し、より密着したコミュニケーションを実現することを通して、次世代HRが開けるとしている。
 高額な広告宣伝活動や、映像等による一方的なイメージ広告の時代から、自由なコミュニケーションの場を創造することで、
応募者の自由な発想を育て、多様性ある人材が、創造的な議論を可能にする雰囲気づくりの中から、有能でやる気のある人材を
選択している。

3.ISOでのHRM標準化の動きが始まった。
 今年、注目すべき点は、SHRMが、ISOでのHRの標準化に乗り出したと言うニュースだ。 標準化と言うと世界で
ひとつの方式に統一するかのように捉えられがちだが、HRの標準化は、方式やプロセスの標準化だけでなく、目標を明確に
して、その達成がどれだけできたのかという、effectiveness(効果性)に重点をおいている。
 そのプロセスとしてのフィードバックの手法目標の達成度の必要最低レベルを規定し、HRMのあるべき姿を考え、
ある一定レベルをクリアしているかどうかを検証する仕組みでもある。
 これは、最優秀事例を表彰するものではなく、HRMのグローバルな仕組みを明確化し、その効果性が上がっているかを検証
するのだ。その中には、各種の効果測定手法効果測定指標を明確にして、検証しているかである。
 その対象分野として、パフォーマンス・マネジメントダイバーシティ、更には、組織開発、組織改革、M&A、戦力
の準備度、継続性、キャリア開発も含まれる。
 今後、グローバル企業として活躍する企業は、地域ごとにばらばらなHR基準とせずに、グローバルな視点で、会社全体と
して整合性のとれたHR基準を採用することで、開かれたグローバル企業として認知され、人材の機動性も高めることが求め
られている。
 これは、グローバルなタレント・マネジメントの実現につながることになり、グローバル企業として認められるためには、
これらの基本的な取り組みがなされているのかを検証する必要がある。
 日本の多くのグローバル企業では、各地域の伝統的なHR手法をそのままにして、会社あるいはグループ全体の整合性が
なく
グローバル企業としての一貫性がとれてないことが多く、本来あるべきグローバルなタレント・マネジメントの実現で
は、最大のネックになっている。これを改善するための一歩にもなろう。

 尚、本件は、2011年3月にISOから、基本的な方向性において、合意を得ており、検討委員会TC260が発足した。

■ 2011 年10月 MBOがPMに変わる日
 現在、国際標準化機構ISOで進められているHRMの標準化での最重要テーマは、パフォーマンス・マネジメント
す。今後は、このパフォーマンス・マネジメントを効果的に導入している企業が、HRM標準の認定を得るための最低条件
になります。それでは、日本で実施されている目標による管理(MBO)とは、何が違うのかを考えてみよう。

1.目標による管理(MBO)とは?
 目標による管理(MBO)とは、Management by Objectiveの略で、'50年代に、ピーター・ドラッカーが提唱した
理論です。本人の主体性に任せることで、結果として、大きな成果が得られるとされた。
 ところが、このMBO手法が、成果主義の実行手段として使われる様になると、その結果として、ノルマ管理に近くなりがち
でした。
 また、本人の主体性に任せた結果、各自が自分の達成率を高めるため、低めの目標にごだわったり、組織と個人の目標の遊離
が進むなど、多くの問題点を引き起こした。
 そのため、米国では、'70年代ごろからは、コンピテンシー等の行動指標の導が進み、その後、欧米では、MBOの議論は
殆どされなくなったのである。
 一方、日本では、バブル崩壊後は、従来の終身雇用、年功序列を成果主義、実力主義に転換する企業が相次ぎ、成果主義
の実行手段として、MBOが注目され、急速に普及していった。
 成果主義の手法として、MBO手法を導入した企業では、社員に対し、フィードバックが不十分だったり、人事考課に不慣れ
なマネジャーが多く見られたり、評価結果に対する説明責任もなされず、マネジャーに対する社員の不満が高まった。
 各レベルでの定数枠が、人事考課を実施する以前から、決められていたりすると、MBOは、徐々に形骸化されていったので
ある。
 反発を恐れるマネジャーは、メンバーすべてにA以上の評価をしても、部長から修正を強いられ、何のために、このような
面倒で形式的評価をするのかと、疑問を持つ人が増えたのである。
 詳細は、こちら 

2.パフォーマンス・マネジメントとは?
 1970年代、ダニエルズは、「パフォーマンス・マネジメント(PM)とは、メンバーが行動から結果に結びつけるため
のマネジメント手法」と提唱した。
 欧州最大の人材マネジメント協会CIPDバロンアームストロングは、「単純な目標管理をしたり、個人を評価する
のではなく、人材開発を含めて、戦略を効果的に実現するための全体最適で、統合的なアプローチ手法の集体系である」とし
た。
 従来の監督・指揮スタイルでは、必ずしも優れたパフォーマンスを導くものではない。ギャリー・コーキンスは、
パフォーマンス・マネジメントは、マネジャーとメンバーが連動して、メンバーが事業主であるかのように振舞える
職場環境をつくること」だとした。
 すべてのメンバーが主体性を持ち、挑戦できる、やりがいあふれる職場を構築するマネジメント手法と言える。従来の統制型
のMBO(目標による管理)とは、一線を画しており、MBOから、PMに如何に移行出来るかが、大きな課題となっている。
 近年では、人材マネジメントHRMの中でも、その中核的な存在となっており、欧米の有名大学/大学院のHRM課程の中
では、パフォーマンス・マネジメントが必須課目になったのである。
 更には、2011年には、国際標準化機構ISOで行われている、HRMの標準化でも、中核的存在になっている。 
 詳細は、こちら

3.MBOとPMは、何が違うのか?
 MBOでは、主要な目標を明確にして、その達成度により、社員を評価する手法のため、その目標に含まれてないことに
は、関心が払われなくなる傾向が増し、ノルマ管理的な色彩が強くなった。最初立てた目標だけやっていれば、それで十分だ
ということは少なく、急な仕事が続々とくるのが普通である。
 しかし、当初の目標に含まれない案件は、評価されないと力が入らなくなりやすい。
 また、予定より早く達成できると、それ以上のことに挑戦する意欲は出てこないのがことが多い。もし、将来のキャリア開発
に力を入れ、キャリア評価システムを導入し、職場でキャリア支援の態勢をつくれば、長期的視点で、仕事をする様になる
が、これがないと、日常業務におぼれ、将来のことは考える余裕がなくなる傾向が強い。
 一方、パフォーマンス・マネジメントでは、マネジャーや現場リーダーの重要な職務は、各メンバーが、現在の仕事にやり
がいを見出し、自分が事業主であるかの意識を持って、行動しているか、慣れないメンバー、効率の悪いメンバー、悩んでいる
メンバー、組織の目標とは違う方向に向かっている恐れのあるメンバー等に注目し、どう指導・支援するべきかを考えるべき
だ。

 必要に応じて、適切なメンターを選び、スムースなコミュニケーションを可能にすることだ。他のメンバーがやりたがら
ないことを、自分で片付けるだけでなく、やればできる、こんなにやりがいのある仕事なのだと言うことをお手本として示
メンバーの興味や意欲をそそることだ。
 マネジャーは、メンバーの結果ばかりを追うのではなく、やりがいのある職場環境が構築されているのか、改善には、どう
すべきかを考え実行するのである。後輩の指導・支援に力を入れてくれるメンターには、それなりの配慮と感謝を示し、適切な
評価をする必要がある。
 全体最適のために必要な統合的なマネジメントを中心に、人材開発を含めて、実行することが求められているのである。
 詳細は、こちら

■ 2012年1月 戦略的にタレント人財を活用/育てるには   
 2012年は、人材マネジメント(HRM)分野でも大きな変革が期待されている
 まず一つは、国際標準化機構ISOによる人材マネジメント標準化の準備が順調に進んでおり、以前の漠然とした不安
が減り、理解と期待が高まっている。
 今回は、その現状と将来、更にはタレント人財の不足とその解決法に焦点をあててみることにした。

1.人材マネジメント協会(SHRM)にISO HR標準化サイトが登場!
 異例なことにSHRMのCEOが、「2012年には、皆さんのISO標準化に対する期待に応えたい」と全会員に決意
表明とも思えるクリスマス・メッセージを送った。
 その関連で、SHRMサイトのSHRM Storeの隣に「HR Standards」が追加されたではありませんか! ここを見ると
標準化の最新の進行状況が手にとる様にわかる。
 ここからは、既に決まった、'Workplace Violence Prevention and Intervention'のガイドラインがダウンロード
可能になり、その他のテーマの標準化の進み具合が見てとれる様になりました。パフォーマンス・マネジメントだけでなく、
Diversity/Inclusion、Cost of Hire、各種のMetrics等の準備の進行状況が一目でわかるようになった。
 また、パフォーマンス・マネジメントに関するパクリック・コメントを見ることができる。この中には、従来のパフォーマ
ンスレビュー
の進め方で良かったのかが理解出来て、役立ったとの励ましと期待の声がいくつも見られた。

 次回のISO会議では、最終案の採択を予定している様だ。楽しみですね。
 詳細は、こちら

2.これで良いのか!:世界で一番タレント人財が採用し難い国、日本?
 皆さんは、Talent mismatch、或いは Talent shortage等と言う言葉を聞いたことありますか?
 「Talent shortage survey report 2011」と言う調査報告書が、人材派遣のマンパワー社から、ダウンロードできる。
調査書は、こちらからご覧になれます。 
 この調査の中で、「企業に必要なタレントを探しにくい国はどこなのか?」と言う調査項目があり、タレント人財を探すの
が、一番難しい国のトップが日本だと報告されている。生産現場で必要な労働者は、沢山いても、知的創造性高い仕事で必要
となるグローバルな発想が出来るタレント人財は実にすくないと多くの企業の幹部達は感じているのであろう。
 日本では、タレント人財採用難と言う非関税障壁が長年続いていると思われており、この傾向が一向に改善の兆しが見え
ない。
 これがために、日本企業でさえ、日本人の学生を採用するより、日本で学んだ海外留学生などのグローバル人材を好んで
採用する傾向も増している。
 これで果たして良いので良いであろうか?
 日本の高校生は、先輩たちの就活のむずかしさを見ているので、内向き志向が強く、就活に有利だと一方的に考えるている。
 所が、現実は、国内のビジネスが難しくなると、グローバル志向が高まり、即戦力志向の採用方針が強まり、日本への留学
生の採用増、更には、グローバル人財の養成に力をいれる国際教養大学では、就職率が100%である事実を考えると、グロ
ーバル・ビジネスに対応できる即実践力のあるグローバル人材を強く求めているのだ。

3.2020年グローバル人財に求められるものとは?
 現在、経済産業省が主催するグローバル人財セミナーを開催する位なので、相当広い範囲にグローバル人財の養成が話題に
なっているが、その中心は、まずは、英語力強化の教育だったり、TOEICの標準点数をあげるとかの気休め程度の進め方が
横行しているようだ。だが、これで果たしてグローバル化は実現可能なのだろうか?
 SHRMの調査報告書のGlobal firms in 2020によるとグローバル企業となるための7条件をあげています。この中で、
日本人には、つぎの3点が大きな課題になろう。

(1)グローバルな就業形態を前提としたグローバルなコミュ二ケーション・スキル国や民族、宗教、文化による多様
な価値観を理解し、これに効果的に対応する実践力が求められる
(2)社内外の問題解決、プロジェクト間での調整業務、技術的な課題以外の人間関係上の問題解決する能力が求め
られる
(3)多様な意見が続出する状況でも、決断力が求められ、パフォーマンス・ベースの給与体系、継続的な学習機会、グロー
バルな仕事の機会、キャリア達成支援やインセンティブの仕組みが求められる。

 これだけの人財が、年功序列、終身雇用に慣れた日本企業の中に、どれだけ存在するのであろうか?
 実際のグローバル・ビジネスに求められる実践力を学べる機会が職場でどれだけ存在するであろうか? 
 それを実現するための戦略として、注目されているのが、タレント・マネジメントなのだ。  尚、SHRMの調査書は、
こちらからダウンロード可能です。

4.世界で一番タレント・マネジメントの導入が進む国、インド
 タレント・マネジメントは、欧米諸国が一番進んでいると思いがちだが、実は、インドでの普及率は86%で、世界で
一番進んでおり、次が、UKの60%、米国は57%で3番目だと言う。 なぜ、インドでは、こんなにタレント人財の
人材開発に特別の配慮をしているのかと言えば、インド建国の祖と言える、ネール首相、更には、20年も前に、国の進む
べき方向を全国民に示し、高等教育に力をいれた前アブドル・カラム大統領の存在が大きい。その概要は、「インド2020」
として、日本経済新聞社より発売されている。その基本構想に基づき、インド経営大学院IIM、インド工科大学院IIT
をインド全土に設立し、日本の大学の10倍以上の規模で人財開発を国家的事業として推進してきた。IIMやIITの入学
競争率は、200−500倍と言われ、これに入学できなかった学生が、欧米の大学/大学院への留学に向かっているのが
実情だ。
 インド企業の経営層の多くが、欧米の大学/大学院で学び、タレント人財の重要性を強く認識し、2000万人に
およぶNon Resident Indianが、祖国の発展を支援している。
 インドでは、ソフト開発、ソリューションビジネス、製薬、映画産業等の第3次産業が発達しており、主要顧客が、
欧米の企業であることから、これらの欧米企業とのやりとり出来るグローバル人財が必要とされている。インドには多くの
民族と言語が存在するので、文化人の共通語としての英語の存在もある。

 また、インドの韓国企業、例えばサムスンLGは、飛躍的な成長を成し遂げ、LGに至っては、韓国内のビジネスをはる
かに超えたビジネスをすでにインドで達成しているとのこと。電機・電子・IT関連の生産分野に強い中国と韓国との直接
の競合を避け、共存の道を探っているとも言える。
 韓国企業やインド企業では、日本企業よりグローバル化に対して、圧倒的に力をいれていると言えよう。
 また、インドでは、多くの民族を抱え、それらの人々を束ねるグローバル・リーダーの必要性が高い。相当違うベクトルを
そろえて、一つの方向にそろえる能力が必要とされるからである。日本のような同質性の高い、曖昧文化では、たちまちやって
いけなくなろう。有能な人財は、転職が可能なので、優秀人財の採用と定着が不可欠だからだ。
 社内の潜在能力のある人材を活性化し、イノベーションを引き出すか、優秀な人材を引き付ける高い企業イメージをつくり
だし、優秀な人材を引き付けられるかどうかが、企業の生命線になっているからこそ、タレント・マネジメントに積極的なの
だと認識している。
 それと比べて、従来、日本企業では、従業員の定着率は、比較的に高く、これからは、欧米企業同様に、優秀人財の異動は、
新しい挑戦を求めて、転職は、急速に増加ているので、これを防ぐためにも、今後は、タレント・マネジメントの必要性が
今後高まろう。
 SHRM調査書は、下記からダウンロードできます。詳細はこちら

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