2012年 アジア新興国が、発展の基盤整備として、人材マネジメントHCMを強力に推進

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 世相を反映した特選メルマガをまとめて掲載しましたので、ご一読覧下さい。
 今見直してみると、あの時の考えが、どの位的を得ていたかを知ることが出来る!

2012年版 これは役立つ特選メルマガをご紹介します!
■ 2012年2月仕事の意義と効用とは

■ 2012年1月 戦略的にタレント人財を活用/育てるには   
 2012年は、人材マネジメント(HRM)分野でも大きな変革が期待されている
 まず一つは、国際標準化機構ISOによる人材マネジメント標準化の準備が順調に進んでおり、以前の漠然とした不安が
減り、理解と期待が高まっている。
 今回は、その現状と将来、更にはタレント人財の不足とその解決法に焦点をあててみることにした。
1.人材マネジメント協会(SHRM)にISO HR標準化サイトが登場!
 異例なことにSHRMのCEOが、「2012年には、皆さんのISO標準化に対する期待に応えたい」と全会員に決意
表明とも思えるクリスマス・メッセージを送った。
 その関連で、SHRMサイトのSHRM Storeの隣に「HR Standards」が追加されたではありませんか! ここを見ると
標準化の最新の進行状況が手にとる様にわかる。
 ここからは、既に決まった、'Workplace Violence Prevention and Intervention'のガイドラインがダウンロード
可能になり、その他のテーマの標準化の進み具合が見てとれる様になりました。パフォーマンス・マネジメントだけでなく、
Diversity/Inclusion、Cost of Hire、各種のMetrics等の準備の進行状況が一目でわかるようになった。
 また、パフォーマンス・マネジメントに関するパクリック・コメントを見ることができる。この中には、従来のパフォー
マンスレビューの進め方で良かったのかが理解出来て、役立ったとの励ましと期待の声がいくつも見られた。
 次回のISO会議では、最終案の採択を予定している様だ。楽しみですね。
 詳細は、こちら

2.これで良いのか!:世界で一番タレント人財が採用し難い国、日本?
 皆さんは、Talent mismatch、或いは Talent shortage等と言う言葉を聞いたことありますか?
 「Talent shortage survey report 2011」と言う調査報告書が、人材派遣のマンパワー社から、ダウンロードできる。
調査書は、こちらからご覧になれます。 
 この調査の中で、「企業に必要なタレントを探しにくい国はどこなのか?」と言う調査項目があり、タレント人財を探すの
が、一番難しい国のトップが日本だと報告されている。生産現場で必要な労働者は、沢山いても、知的創造性高い仕事で必要
となるグローバルな発想が出来るタレント人財は実にすくないと多くの企業の幹部達は感じているのであろう。
 日本では、タレント人財採用難と言う非関税障壁が長年続いていると思われており、この傾向が一向に改善の兆しが見え
ない。
 これがために、日本企業でさえ、日本人の学生を採用するより、日本で学んだ海外留学生などのグローバル人材を好んで
採用する傾向も増している。
 これで果たして良いので良いであろうか?
 日本の高校生は、先輩たちの就活のむずかしさを見ているので、内向き志向が強く、就活に有利だと一方的に考えるている。
 所が、現実は、国内のビジネスが難しくなると、グローバル志向が高まり、即戦力志向の採用方針が強まり、日本への
留学生の採用増、更には、グローバル人財の養成に力をいれる国際教養大学では、就職率が100%である事実を考えると、
グローバル・ビジネスに対応できる即実践力のあるグローバル人材を強く求めているのだ。

3.2020年グローバル人財に求められるものとは?
 現在、経済産業省が主催するグローバル人財セミナーを開催する位なので、相当広い範囲にグローバル人財の養成が話題に
なっているが、その中心は、まずは、英語力強化の教育だったり、TOEICの標準点数をあげるとかの気休め程度の進め方が
横行しているようだ。だが、これで果たしてグローバル化は実現可能なのだろうか?
 SHRMの調査報告書のGlobal firms in 2020によるとグローバル企業となるための7条件をあげています。この中で、
日本人には、つぎの3点が大きな課題になろう。

(1)グローバルな就業形態を前提としたグローバルなコミュ二ケーション・スキル国や民族、宗教、文化による
多様な価値観を理解し、これに効果的に対応する実践力が求められる
(2)社内外の問題解決、プロジェクト間での調整業務、技術的な課題以外の人間関係上の問題解決する能力が求め
られる
(3)多様な意見が続出する状況でも、決断力が求められ、パフォーマンス・ベースの給与体系、継続的な学習機会、グロー
バルな仕事の機会、キャリア達成支援やインセンティブの仕組みが求められる。

 これだけの人財が、年功序列、終身雇用に慣れた日本企業の中に、どれだけ存在するのであろうか?
 実際のグローバル・ビジネスに求められる実践力を学べる機会が職場でどれだけ存在するであろうか? 
 それを実現するための戦略として、注目されているのが、タレント・マネジメントなのだ。  尚、SHRMの調査書は、
こちらからダウンロード可能です。

4.世界で一番タレント・マネジメントの導入が進む国、インド
 タレント・マネジメントは、欧米諸国が一番進んでいると思いがちだが、実は、インドでの普及率は86%で、世界で
一番進んでおり、次が、UKの60%、米国は57%で3番目だと言う。 なぜ、インドでは、こんなにタレント人財の人材
開発に特別の配慮をしているのかと言えば、インド建国の祖と言える、ネール首相、更には、20年も前に、国の進むべき方向
を全国民に示し、高等教育に力をいれた前アブドル・カラム大統領の存在が大きい。その概要は、「インド2020」として、
日本経済新聞社より発売されている。その基本構想に基づき、インド経営大学院IIM、インド工科大学院IITをインド
全土に設立し、日本の大学の10倍以上の規模で人財開発を国家的事業として推進してきた。IIMやIITの入学競争率は、
200−500倍と言われ、これに入学できなかった学生が、欧米の大学/大学院への留学に向かっているのが実情だ。
 インド企業の経営層の多くが、欧米の大学/大学院で学び、タレント人財の重要性を強く認識し、2000万人に
およぶNon Resident Indianが、祖国の発展を支援している。
 インドでは、ソフト開発、ソリューションビジネス、製薬、映画産業等の第3次産業が発達しており、主要顧客が、
欧米の企業であることから、これらの欧米企業とのやりとり出来るグローバル人財が必要とされている。インドには多くの
民族と言語が存在するので、文化人の共通語としての英語の存在もある。

 また、インドの韓国企業、例えばサムスンLGは、飛躍的な成長を成し遂げ、LGに至っては、韓国内のビジネスをはる
かに超えたビジネスをすでにインドで達成しているとのこと。電機・電子・IT関連の生産分野に強い中国と韓国との直接
の競合を避け、共存の道を探っているとも言える。
 韓国企業やインド企業では、日本企業よりグローバル化に対して、圧倒的に力をいれていると言えよう。
 また、インドでは、多くの民族を抱え、それらの人々を束ねるグローバル・リーダーの必要性が高い。相当違うベクトルを
そろえて、一つの方向にそろえる能力が必要とされるからである。日本のような同質性の高い、曖昧文化では、たちまちやって
いけなくなろう。有能な人財は、転職が可能なので、優秀人財の採用と定着が不可欠だからだ。
 社内の潜在能力のある人材を活性化し、イノベーションを引き出すか、優秀な人材を引き付ける高い企業イメージをつくり
だし、優秀な人材を引き付けられるかどうかが、企業の生命線になっているからこそ、タレント・マネジメントに積極的なの
だと認識している。
 それと比べて、従来、日本企業では、従業員の定着率は、比較的に高く、これからは、欧米企業同様に、優秀人財の異動は、
新しい挑戦を求めて、転職は、急速に増加ているので、これを防ぐためにも、今後は、タレント・マネジメントの必要性が
今後高まろう。
 SHRM調査書は、下記からダウンロードできます。詳細はこちら

■2012年4月  成長意欲のある人財やグローバル人財を定着させるには

 年功序列時代に行われて来た古い人材マネジメント手法では、成長意欲の高い人財やグローバル人財を定着させるのは、
もはや難しいと言えます。
 今回は、これらの成長意欲の高い、潜在能力者をどのように効果的にフィードバックし、説明責任を果たせるのかをパフォ
ーマンス・マネジメントの視点から考えます。現在、順調に準備が進んでいる国際標準化機構ISOが主導するパフォー
マンス・マネジメントのガイドラインに基づき考えます。
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1.欧米の人材マネジメントでは、グローバル人材のEGG問題が、重要課題に!
2.当初の業務計画をそのまま実行しているだけの社員をどう評価しますか?
3.あなたの上司は、説明責任を果たし、改善計画を支援してくれますか?
4.メンバーの成功を目指して、支援しているかを評価するマネジメント手法
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1.欧米の人材マネジメントでは、グローバル人材のEGG問題が、重要課題に!

 日本でも、グローバル人材、グローバルリーダーの重要性が再認識されていますが、これは、世界的にもEGG問題と
して、注目されるテーマでもあります。
 EGO(自己中心的な考え方)、Global(グローバル化の急速な発展)、Generation(世代の断絶と技術の継承問題)
の3つの問題をEGG問題と呼んでいます。
 現在、インターネットの急速な発展により、グローバル化が進んでいるにも関わらず、自己中心的な考え方が、世界で強まり
つつあります。

 日本でも、終身雇用が保証されなくなり、パート、バイト、派遣の比率が、30−40%以上になると、(1)愛社精神、
職場とのつながり意識が低下、(2)事業部制、カンパニー制の進展による縦割り組織が進み、(3)上からの目線で社員を
見て、「何をやらせるかは、おれが決める」と決めつける管理職、(4)潜在能力のある若手社員のキャリア意識が高まり、
もし、だめな上司がいたり、会社の将来が暗いなら、他の会社に転職した方が良いと考え、すぐに会社をやめる若者が増加して
います。この風潮は、どうも世界的な問題にもなっています。
 これを解決するには、人財を単純に管理すれば良いとする伝統的なマネジメントでは、解決できるものではありません。
 また、配属先に人財開発を一方的に任せたり、社内の一部の教育部門だけが、人財開発をするべきものと期待しても、大きな
限界があります。
 そこで、潜在能力のある有望人財をプールして、関係者が協力して、皆で育てる必要性があるとの認識が世界的に強まって
おり、それをタレント・マネジメントとして、最優先の経営課題とする先進企業が増えているのです。
 人財は、会社の共有の財産であり、互いに磨きある職場(リアル)とソーシャルメディアを活用して、仮想空間で、皆で
育てるのが世界の大きな流れになっています。
 これは、従来の伝統的な人材マネジメントに取って替る可能性もあります。

2.当初の業務計画をそのまま実行しているだけの社員をどう評価しますか?
 年功序列の伝統的な風土では、年功者の言葉をありがたくお聞きし、それを実行していれば、大方間違いがない時代もあり
ました。
 しかし、時代のパラダイムシフトが、大きく進み、過去の成功事例をそのまま実行していても、余り効果が期待できない時代
にもはやなっています。社員全体が自律して、市場や顧客の状況を判断して、即応できないと生き抜いていけない時代になった
のです。
 例えば、業務記述書で決めた当初の目標では、もはや時代遅れになるケースが良くあります。 市場の動きが見えず、市場の
動向とは相当違う方向に向かい出しているのに、相変わらず古い目標や価値観にしがみついて、評価しているとすれば、
市場の動向に無頓着でも良い」と暗に認めていることになります。これで果たして、市場の勝ち組になれるでしょうか?
 最新のパフォーマンス・マネジメント教本では、「当初の業務内容をそのまま単純にやっているだけの社員は、市場の
動向を見ようとしてない社員でもある」としており、「当初の目標設定、その人の姿勢、価値観が果たしていまでも妥当
なのかどうかを含めて、公正に判断せよ」としています。
 皆さんの職場では、どのような判断基準に基づいて、フィードバックや、人事考課を行っていますか? もし、自分の上司
が、もはや陳腐化している当初の目標にしがみついて、柔軟に対応できないとすれば、優秀な人財や、グローバル人財にとって
は、とても一緒にやっていけないと思う様になります。
 また、市場の動向に鈍感な人が、相変わらず、古い目標にこだわり続け、当初の目標が達成されたからと言う理由で、良い
評価をしていると、判断の出来ない鈍い人財だけが、職場に残り、判断の鋭い出来る人財は、一緒にやっていけないと考え、
職場の異動を希望するか、転職を模索する様になります。
 そのような会社では、市場での競争力をもはや維持出来なくなり、「市場からの退出」を余儀なくされることなります。

3.あなたの上司は、説明責任を果たし、改善計画を支援してくれますか?
 日本企業では、評価に差をすけても、説明が難しいので、同じような評価をした方が安全と考える風潮があります。
 もし、大きな違いがあるのに、その違いを感じない、その違いを評価しようとしない上司の下で、成長意欲の高い人は、
一緒に働きたいと思いますか?
 成長意欲の高い人、特にグローバル人財にとっては、このような上司と長年の間、一緒に働くことは、耐えられないのです。
 例え、良い仕事をしても、評価されないのですから。 これは、夫婦関係、子供の教育でも同様な問題が生じます。
 成長意欲の高い人財や、グローバル人財とうまくやっていくためには、頑張っている点を素直に認め、不足していること、
改善したいことを伝え、努力する時間と、再度学べる機会や、再度挑戦する機会を提供することです。
 再度勉強や挑戦の機会がある限り、努力しようと言う気持ちもでますが、ただ「残念だったね」とだけしか言わない上司に
は、「ただ「運が悪かった」とでも思っているのか?」と言いたくなるものです。
 上司が、再挑戦の機会を提供し、成長を期待している気持ちと支援の姿勢が見えれば、良い上司と考え、一緒にやって行きた
いと思いますが、「運が悪いとか、努力がたりなかった」だけしか言わない上司は、親近感も感じることも、良い上司と
感じることもないでしょう。皆さんがマネジャーなら、どう行動しますか?

 4.メンバーの成功を目指して、支援しているかを評価するマネジメント手法
 長年、年功序列が続いた企業では、キチンとしたフィードバックや人事考課になれないマネジャーが多いこともあり、成果
主義に転換する方針が出ても、どのようにするべきか、慣れないことから、社員の不満が溜りがちです。
 このような悩みを抱える現場リーダーや、マネジャーのために、「効果的なフィードバックやコーチング法を学ぶ
コース」を早稲田大学オープンカレッジで開講することになりました。
 このコースでは、パフォーマンス・マネジメントを実践する上で、効果的にコーチングやメンタリングを使いこなすには、
どうすべきかを考えるコースです。
 本コースでは、国際標準化機構ISOが作成中のパフォーマンス マネジメント ガイドライン(原案)で取り上げられ、
日本の職場でも課題になっている共通テーマを中心に、効果的にコーチング&メンタリングをするスキルを学ぶコースです。
 日本の職場で、長年に渡って、伝統的に行われている多くの管理手法を取り上げ、良い結果を引き出し、やる気のある人財
が、やりがいを感じる職場になるためのコーチングの極致を学びます。


2012年11月  アジアの中小企業のグローバル化を日本が支援
 昨日、半年ぶりで、メルマガを書きましたので、参考までに皆さんにお送りしますホームページには書けなかった追加情報
を追加しましたので、参考になるかと思います。
 オバマ政権の公約に基づき、製造業による100万人雇用計画が稼働しているようで、日本やアジアとのバトルも更に激しく
なりそうですね。
 オバマ政権が力を入れ出したのが、製造業向けタレント・マネジメントですが、これは、人+生産ロボットを統合的にマネ
ジメントする手法に広がります。
 アジア向けには、今回紹介した中小企業向けタレント・マネジメントによる支援サービスも出てきます。私は、これを近未来
のタレント・マネジメントと呼んでいます。
 皆さんにも、色々な形で、影響を与えることになりましょう。
 将来の大変革を可能にするには、従来の人事総務の業務にこだわっていては、もはやだめなのです。
 時代は、大きく変わりつつあり、今後は、柔軟な考えの出来るHRプロが必要とされているのです。
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11/23/2012 アジアの中小企業のグローバル化を日本が支援
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 ここ半年、アジア生産性機構APOがバンコクで開催したタレント・マネジメント会議の準備と実施に没頭していたために、
メルマガを書いている時間がありませんでした。漸く、この実施報告がまとまりましたので、こちらに掲載した。今回は、
この様子をお知らせしたいと思います。
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1.タレント・マネジメントは、アジアでも注目を集め、導入機運が高まる!
2.先進大手企業に導入されたタレント・マネジメント。中小企業ではそのままでは使えない!
 (中小企業用としての工夫が求められます)
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1.タレント・マネジメントは、アジアでも注目を集め、導入機運が高まっている!
 9月10−13日、国際機関アジア生産性機構APOが主催して、「中小企業でのタレント・マネジメントの導入に関する
会議」が、アジア12か国、18名が参加してタイのバンコクで開催されました。
 APOは、1961年の設立以来、アジア太平洋地域における社会経済発展に寄与するため、生産性向上に関する諸活動を
行ってきました。世界いたる所で、タレント・ギャップの問題を解決する手法として、タレント・マネジメントの重要性が
認識されるようになりました。
 今回は、参加各国の要望もあり、自力だけの努力では、限界がある中小企業に対して、タレント・マネジメントの手法を
活用して、如何に支援するべきかを考える会議を呼びかけました。参加の条件として、2つの事前課題の提出と会議内での
事例発表を求めたにも関わらず、当初の枠の約2倍近くの応募があったのは、大変な驚きでもありました。厳正な審査のうえ、
最終的には、日本を含め12か国から、18名が参加することになりました。
 今回の会議では、日本を代表して、本会議のチーフ・エキスパート、モデレータ選考委員、更には、基調講演も含めて、
7回の講義を一人で行ったのですから、大変な仕事でした。
 今回の会議を主宰するに当たり、HR SUMMIT 2012シンガポールにも参加して、アジアで加熱するヒューマン・キャ
ピタル・マネジメント(HCM)熱を感じ、米国主導でISO HR標準化が進められる状況を把握するため、SHRM2012アトラ
ンタ大会にも参加しました。タレント・マネジメントを導入するために必要な環境づくりをISO HR標準化の中で進めようと
しているからです。
 その中で発見したのは、インド及びシンガポールが、世界でも一番先進的な人財マネジメントHCM、特にタレント・
マネジメントの導入に熱心だと言う現実です。
 例えば、インドでの高い普及率は、SHRM/CIPD発行のタレント・マネジメントの調査報告でも報告され、更には、シンガ
ポール政府の中で、生産性向上の支援を行うSpring Singaporeは、中小企業に対して、各種の技術トレーニングや支援
プログラムの中で、タレント・マネジメントの考え方が活用されています。この状況は、こちらからもその一端が伺えます。
また、今回参加のSpring Singaporeの方も、これを認めてます。

2.先進大手企業に導入されたタレント・マネジメントは、そのままでは、中小企業では使えない!(中小企業用として
の工夫が求められます)

 世界の各地でも人材マネジメントの最大のテーマは、タレント・マネジメントです。しかし、そこで発表される事例は、
大手先進企業で成功した事例ばかりです。人材層の広い大企業と人材層の限られる中小企業では、その発達レベルが違います
ので、同じ手法を導入することは難しくなります。
 過去、トヨタ自動車が急成長していた時代は、Just in Time(カンバン方式)が注目され、多くの企業でもマネをしようと
しましたが、そのまままねるだけでは、スムースな導入が出来ないのが普通でした。
 特に、大企業で通用する手法でも、必ずしも中小企業にも通用するとは言えないのです。
企業ブランドがある有名企業は、簡単に優秀人材を採用することが出来ますが、知名度の低い中小企業では、難しいのが普通
です。
 どこの国でも、中小企業は、グローバル化を迫られますが、自力では、難しいケースが多く、それを地域のコミュニティー、
同業の企業がコンソーシアム、特別のサービス・プロバイダーと協力して協業を進め、大学の教育研究機関が適切な技術的な
支援を進め、政府の支援センターが支援することで、グローバル化を果たせた事例は沢山あります。
 今回の会議は、これらの成功事例を学びながら、今後どのような形の支援態勢を構築すべきかをタレント・マネジメントの
手法を参考に、知恵を出し合おうと言う会議です。
 従来、日本企業は、生産品質では世界1と言われましたが、円高の影響もあり、その製造センターの多くは、アジア諸国に
移管し、生産性改善に関する指導支援を求められました。
 成功した日本企業は、現場の知恵を集大成して、企業文化に相応しい、タレント・マネジメントと同等の手法を確立して、
実践している成功事例も多々あります。
 身近な成功事例として、人気グループのABK48があります。このグループのプロモーターであるAKSは、まぎれもない
中小企業の一つです。
 AKB48のメンバーを社員として抱えている訳でなく、各メンバーは、他の芸能プロ、芸能事務所に所属しています。AKS
では、発足以来、タレント・プールの考え方を元々持っており、プールしたメンバーには、ファンの前でパフォーマンスする
機会を沢山つくり、その中で、タレントを育てています。必ずしも、社員にしなくとも、やる気や競争心を適度に維持できれ
ば、チームとしての活動が可能だと言うことを示す面白い事例です。
 これは、中小企業にとって、非常に参考になるタレント活用事例であり、タレント・マネジメントの概念とも共通する所が
多々あります。
 また、日本のコンビニなどのフランチャイズ・ビジネスでも、ブランドをもつ会社が保有する店は少なく、店のほとんど
は、個人のオーナーが保有しています。
 従い、如何に個人のオーナー(中小企業)への支援が素晴らしいビジネスになっているのが現実なのです。これも一種の
中小企業支援サービスであり、タレント・マネジメントに近いサービス形態を持つ所が、評判が良いと言えます。
 今の時代は、すべてを自社が保有するのではなく、経験はまだないが、独立心の高い潜在能力のある有望な人材を見つけて、
如何に支援して成功させられるかのマネジメントサービスが求められています。
 これこそ、中小企業向けタレント・マネジメントの基本概念になります。

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■ 2012年12月 中小企業の潜在能力ある人財を育てるには
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 来年からは、日本、中国、韓国共に、新政権の誕生で、共生のグローバル社会を目指して、第一歩を踏み出してほしいもの
です。
 さて、今回は、中小企業での潜在能力ある人財を育てるには、どんな手法が有効なのか、大企業で普及しているは、その
まま導入できるのかという点に関して、考えてみたいと思います。

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1.結果を出すには、何が一番重要なのか?
2.中小企業に相応しいタレント・マネジメントとは?
3.来年から開始するISO HR標準の基本となるパフォーマンス・マネジメントを学ぼう
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1.結果を出すには、何が一番重要なのか?
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 さて、今年のキーワードは、「」とのことですが、来年こそ、沢山のメダルを期待したいものです。そのためには、スポ
ーツ選手同様、多くの社員にも、達成したときの喜びを示して、「頑張ればきっと出来るよ」と言ってあげることです。
 5年前には、巨人の育成選手として、年240万円だった山口鉄矢投手は、5年連続60試合登板し、今年は、防御率0.84
の成績を納め、何と100倍の年俸で更改したとのこと。これから言えることは、たとえ、達成が難しそうに見えても、
頑張れば、きっと報われるのだと言うイメージを選手が感じ、それを選手が実践する場があるかどうかではないでしょうか。
 フィギュア・スケートの新生羽生結弦は、被災地の仙台出身ですが、転々と遠征して実践の機会をつくることで、自分に磨
きをかけ、18歳にして、ショートプログラムの歴代世界最高得点を3度も連続更新しました。これは、曲やプログラム構成が
本人にあっていたかどうかもありますが、それ以上に、よきライバルの影響を受け、良き師のもと、惜しみない努力を続け
たからに他なりません。
 逆境にもめげず、それをばねに、ひたすら努力する意気込みや精神力が優れている若き人財がいたのです。逆境をバネに
出来るかどうかの意識を本人が持てるかどうかは、本人の資質であると共に、職場の人、同じ地域の支援者からの温かい気持ち
があったかどうかでもあります。
 芸能界では、200名以上のタレントの卵をプールし、秋葉原の小劇場を始め、お客の前で、踊ったり、歌う機会を沢山作り
、総選挙を行ったりして、競争心を引き出し、頑張らなきゃと言う環境づくりを続けるAKB48は、今年もヒットチャートの
上位を独占しています。
 AKB48の選抜方針では、K-POPのメンバーほど、身長やスタイルへの厳しい条件が、ある訳ではないですが、頑張って
いる才能の卵を見て、ファンが応援したくなる人財かどうかが採用の決め手になります。その後は、ファンからの応援を感じ
て、頑張る気持ちを引き出せるかどうかは、本人の資質と同時にマネジメント側の課題でもあります。
 いずれにせよ、このような相乗効果を引き出す場づくりを戦略的に行えば、徐々にファンも増え、ビジネスモデルとしても
成功するようになりましょう。
 これらの成功事例から、言えることは、やればできるとイメージづけを行い、やる気にさせ、適切な目標の設定を行い、
改善へのヒントを気づかせる職場環境をつくることなのです。

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2.中小企業に相応しいタレント・マネジメントとは?
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 潜在的能力を見出して、目標を見出し、前向きに頑張れる意識を引きすマネジメント手法を含んだ総体系は、タレント・
マネジメントと呼ばれます。
 この言葉を知らない企業でも、既に似た方法を既に実施している企業は沢山あります。
 しかし、大手企業のタレント・マネジメントの導入が進む、大企業の事例をそのまま、ものまねしてもうまくいくとは言え
ません。
 例えば、軌道にのっている大企業と厳しい競争環境にある中小企業では同じタレント・マネジメントにしても、やるべき
テーマは全く異なり、それにあった手法を選ぶ必要があります。
 トヨタ自動車では、何か問題あったら、5回なぜと考えれば、色々なヒントが出てくる人が多いかもしれません。中小企業で
は、この手法をそのままでは使えないのが普通です。
 「自分たちだけで考えろ」とか、単純に「頑張れ」といくらハッパをかけても、どうして良いのか全くわからない人が多い
からです。だからこそ、中小企業用のタレント・マネジメントがどうしても必要になります。
 このような状況は、アジアの新興国でも同じです。特に、人財が限られる中小企業では、人財に対する支援活動を業界ぐる
み、地域ぐるみでどのように実行するか、境遇の似ているアジア諸国の中で、知恵を出し合って話し合う会議をするのも一方
です。
 特に、急成長するアジアでは、アジアの特性に相応しい手法を確立して、定着させる必要があるからです。詳細は、こちら
をご覧ください。

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3.来年から開始する新ISO HRガイドラインに準拠したパフォーマンス・マネジメントを学ぼう
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 着々と準備が進むISO HR標準化では、パフォーマンス・マネジメントのガイドラインの概要が発表されました。今年の
6月の人材マネジメント協会SHRM2012年次総会では、ISO9001等の既存の国際標準の中で規定されたマネジメント
要項もこれに基づき改訂されるとの話がSHRM標準化委員会の担当から、説明がありました。
 従来は、企業側が自ら実施するマネジメント・プロセスを規定し、それを実行していれば、認定されるケースが多く見られ
ましたが、今後は、最低限の効果性を示すことを求められ、パフォーマンスを高める活動記録をきちんと報告することが必要に
なります。
 そのためには、従来の業務内で行われているSMARTの原則をきちんと実施し、効果測定を行い、改善する努力がなされたの
かを示す必要があります。
 欧米で行われている事例を参考に、日本企業で現実的に実施可能な方策を日頃のコーチング&メンタリング活動を通して、
どんな効果がみとめられるのかを示す必要があります。
 当センターで開催予定の全コースでは、今後ISO標準化が行われるこれらの改訂に基づいた内容に準拠して実施する予定です。
 また、皆さんのご意見をお聞きしながらどのようなやり方をするとISOの更新時に有利なのか、欧米企業と比べて、更に優れ
たものになるかを含めて、総合的に考える内容になります。
 欧米企業での事例は、あくまでも参考であり、皆さんの職場ではそれを参考に、更に良い実施事例をつくり出すお手伝いを
させていただきます。
 こちらの実施する全5コースでは、これらの最新のISO HR標準の導入を念頭においたコー容に既に改訂されました。
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タレント開発


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各種講演・視察旅行

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研究会 
SHRMコンピテンシー
研究会

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参加者の(ワークショップ)

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