2004年 パフォーマンス型人財の重要性が問われた年!

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 今見直してみると、あの時の考えが、どの位的を得ていたかを知ることが出来る!


■ 2004年3月:コミットメント(決意表明)の引き出し方
 今回は、日産ゴーン社長が日産の再生を軌道に載せた手法として注目を集めるコミットメントの引き出しかたです。

1. コミットメント引き出しに成功した日産ゴーン社長
 コミットメントというと上司から言われた目標に対して、インセンティブを明確にすることで、やる気を引き出す手法ととり
がちですが、実際はだいぶ違います。
 コミットメントは、飽くまでも上司からではなく、自らが進んで必達目標として事前に決めるもので、トヨタ自動車では、
有言実行と言われています。今重視されているのは、自ら進んでコミットしたくなる職場環境を如何につくるかにあります。
 日産のゴーン社長による日産自動車の再生計画の成功で、社員からのコミットメントの引き出しがどれだけ重要かが再認識
されています。コミットメントの引き出しは、会社の戦略的取組みとして、重要性が増しています。 コミットメントは、
やる気の中でも、最高のやる気を引き出すもので、目標達成に対する情熱、執念に近いものが必要です。これを可能にする
には、トップ(経営層、管理職)の相当の肩入れと信頼感をベースに、社員からやりがいと生きがいを引き出し、やらねば
損する気持ちを持たせることです。この仕事は、必ず成功するとの信念と自信があれば、コミットメントし易い環境になり
ます。
 高業績を上げる方法がつかめれば、多くの社員やメンバーが進んでコミットするようになります。当然、キチンと評価され
る職場影響であれば、やる気は増します。

 この気持ちにさせるには、「叱って、ほめて」の従来の手法では、この領域に達するのは至難の業であり、パフォーマンス
・コーチングメンタリングを進めることで、その効果が一層高まります。

2.コミットメントの引き出しの得意な名経営者たち
 1983年にGE社のCEOに就任したジャック・ウエルチ氏は、部下達に指示・命令でやらせたのではありません。
部下には、何をどのようにしようとしているのか、どこまで達成する計画なのか等を問い、コミットメントに導いたのです。
コミットメントが上手くいった時には、直筆のメモを送り励しました。更に、実績を重ねた人材には、更に大きな機会を与え
ていきました。ABB社の元CEOパーシー・バーネビックもジャック・ウエルチ同様に、指示命令ではなく、コミットメントを
引き出す環境つくりを強力に進めました。シスコシステムズのチェンバース会長は、リーダーの10原則を企業価値観として
全従業員に提示し、多くの人の意見を傾聴し、一度に500人の人に意思が通じることが重要であるとし、年率50%の成長を
実現するには、2倍の成長を当初から見込んで行うべきとも言っています。これらの内容をいつも言われていると真剣に考え
るようになりますが、それにしてもそう簡単に出来ることでもありません。

3.コミットメントはどうしたらする気になるのか?
 指示・命令の世界では、限界はありますが、本来のコミットメントは、情熱と執念、信念に通じる心の部分と実際に実績を
上げる具体的イメージをもてるかがコミットメントを引き出す重要な鍵となります。これを説明したモデルとして、デニス・
キンローのコミットメント・モデルで良く知られています。まず、最初の第1段階では、担当者を上司の強い意気込みを
見せると共に,そのプロジェクトの重要性を認識する段階です。この段階では、新プロジェクトに有力社員を巻き込み、意識の
啓蒙の機会をあらゆる機会を利用して伝えることです。これは、ちょうど必要性と夢を「語る」ことであり、自分のキャリア
になることへの気づきを与えることです。相手を「説得する」ことではありません。この必要性が理解できた段階では、実際
のパフォーマンスを上げられる具体的手法のイメージ像を心の中に育てる段階です。
 この現実的成功像のイメージが出来れば、コミットメントの準備段階が完了したことになります。このイメージを育てるため
のコーチングとメンタリングが重要になります。
 通常、この間、数ヶ月を要するものです。コミットメントを引き出すには、巻き込みからはじまり、問題意識、危機意識、
実現方法のイメージづけ、当事者意識の植付けに至る長いプロセスが必要となります。その代わりコミットメントから、実行
へは比較的短時間で進み、事前の準備と理解が進んでいることから、成功の確率も上がります。ここからもコーチングは、
先行投資であると言われています。

■ 2004年5月:パフォーマンスの本来の意味が分かる人は出世する!

1.パフォーマンスの本来の意味が分る人は出世する!
 本来、パフォーマンスを高めるとは、派手な行動、目立ちたがりやの行動をすることとは違います。行動を起こすことで、
どのような結果になるかを把握することであり、その過程(プロセス)と進行状況(プログレス)を掴み、目指す目標に近づ
けることです。その進み具合を報告することを欧米では、パフォーマンスレビューと言います。結果だけ良ければ良いのだと
考え、押し込みセールスをしていては、パフォーマンスが高いとは言えません。
 当然、顧客満足が必要であり、一時的ではなく、継続的な増収、増益につながる必要があります。この実現には、パフォー
マンスが高まる仕組みづくりが必要であり、適切なモチベーションが必要になります。パフォーマンスが分る人は、効果的な
モチベーションが上手い人であり、良い結果に結びつける方法を知っている人でもあります。
パフォーマンス本来の意味が分る人は、やる気を引き出し、持てる能力を120%活用し、コミットメントに結び付けます。
この意味では、パフォーマンスの本来の意味が分る人は、出世すると言えます。

2.女性は、パフォーマンスを重視する!
 男性が女性を見て、判断する時、何を重視するのでしょうか? それは、「彼女は美人だよ、素晴らしいスタイルしている
な!」と良く言うように、表面的なものを重視する傾向があります。一方、女性が男性を見る時は、通常「彼の将来は見込み
あるかしら!」となりますか。「これから生活は良くなるかしら」、「出世するかしら」等はこれから良い結果を引き出す
能力があるかどうかを言ってます。これは、パフォーマンスを高める能力があるかどうかに注目している訳です。 旦那を
助けて、出世する支援の仕方をわきまえている女性は、パフォーマンスを高める能力を持っている人です。家庭の切り盛りが
上手いのは、女性ですが、これも家庭全体のパフォーマンスの高め方を知っている賢い主婦と言えます。欧米でも、ヒュー
マン・パフォーマンスの関係者の集まりには、男性より女性が多く参加しているのは、このためでしょう。
 米国では、1993年から、Government Performance & ResultsActs(GPR法)により、全政府機関は、
PerformancePlanを事前に提出し、この結果報告として、Performance& Accountability report(パフォーマンス報告書)

を義務付けてます。これはバランスシートとは違います。中長期計画にもとづき、その実現のためのPerformance Indicator
を決定、数値化し、その成果を報告するものです。この推進を進める政府の中心的存在のOffice of Personnel Management
を取り仕切るのは昔美人だった面影が漂う女性室長です。優秀な女性程、「男は、パフォーマンスよ」と言ってはばかりま
せん。この言葉に動かされて、多くの男性達は、「パフォーマンスを高めなくては!」と思うようになるのです。

3.パフォーマンスの測定法を学ぼう!
 ここで、良識ある男性は、「どうしたら、パフォーマンスを高められるかな!」と真剣に考えることになります。派手に
行動することなのかと勘違いする人もありますが、的外れの行動は、害有って、益なしです。「面白ければ、楽しければ、
皆寄ってくるよ!」とばかり、駄洒落ばかり連発しますか? 最初は珍しいと多少は思っても、そのうちすぐに飽きてしまう
ゲームやトリックを連発しますか? これも長続きしません。「やはり、結果に結びつかないとね。」 これが本音です。
皆さんの狙う結果とは何ですか? 自分の目標とするキャリアとは何ですか? 相手の女性の狙うキャリアとは何ですか? 
これらが把握されていますか? その支援法を知っていますか? 喜ばれる支援ができますか? 
 単純な女性は、表面的なほめ言葉で、動きますが、出来る女性は、相手の男性のパフォーマンスを良く見ており、パフォー
マンスの高さを判断します。このパフォーマンスの視点とは、何処にあるのか、それを高く見せるにはどうしたら良いのか?
 結果との因果関係をどのように見出すのか? これを学ぶコースが、ワークショップ、「研修効果測定と育成の見える化
です。
 興味のある人は、参加しては如何ですか? 目から、ウロコが、沢山あります。 

■ 2004年6月:旧来のしがらみを感じない女性パワーが、企業再生の原動力に!
 日経ビジネス5月17日号で、特集「女性が破る会社の限界」が特集されました。今、新市場の攻略、新商品の開拓の中心と
なるのは、女性パワーであり、この女性パワーを活性化できるかが、企業戦略になります。女性管理職を多く採用する企業は、
利益率も高くなるとのデータが注目されています。今回は、これからの会社の原動力となる女性パワーの活かし方を考えます。

1. 女性活用を阻む3つのウソと現実
 従来、女性社員の活用を考える時、(1)利益に寄与せず人件費が割高、(2)入社時は、優秀でも伸びない、(3)
出産育児で充分働けない と考えがちでした
 だが、今回の日経ビジネス5月17日号では、これは全くの誤解であり、現実は(1)女性管理職が多い会社程、高利益に
なる、(2)上司の人材育成力に限界がある、(3)子供の育成中は、能力向上、人財投資として活用するべき と
指摘しています。
 本来女性パワーは、企業再生の核となる存在になるものですが、現在は、女性パワーを有効に活用する意識が男性管理職に
不足しています。特に、小売業を含めたサービス産業では、女性のパート比率がここ数年で、急速に増加していますが、パート
の意識と責任感を如何に高められるかが、店長の重要な使命になっています。
 企業の再生を目指す現場でも、女性社員やパートが改革の中心となっている職場が増えています。女性社員が過去のしがら
みに囚われず、消費者の立場で考えることで、成功確率が飛躍的に高まるのです。

2.女性パワーを引き出すのは誰!
 それでは、女性パワーを引き出すのは、誰が適任でなのか? 上司かそれとも別の人が適任か? 過去の事例で見ると、
上司の中間管理職が女性パワーを引き出している事例は余りない。とかく、従来の管理職は、育成する視点ではなく、管理する
視点で社員を見ていることが多いからです。遊んでいないか、時間が空いていないかどうかだけを見ることもあります。
 これでは、女性社員がのびのびと自分の能力を発揮出来る環境は作れません
。特に、管理職が社員を評価する立場で相手を見て、話をするので、社員も意識して、仕事をしているふりをしたり、仕事
出来る振りをしたり、知った振りをすることがよくあります。これでは、適切な指導や、育成をする環境になり難いでしょう。
このような時、余り年齢の離れていない先輩格がメンターとして指導、支援することです。適切なメンターをどのように探し、
効果的支援の出来るメンターを養成するかが今後の課題となります。

3.女性に最高の職場とは!
 米国では、女性社員が活性化した会社は、業績が伸びると言われており、どの企業が女性に最高の職場なのかが、投資家の
関心事になっています。
 米国Workingmother magazineでは、毎年女性に最高の職場調査が実施されます。この情報を見ながら、特定銘柄の買いが
増えることから、市場価格に影響与えています。製薬関連のアボット、ブリストルメイヤーやリリー、シリアル等を製造する
ジェネラル・ミルズ、更には、GE、マイクロソフト、小売のターゲット、化粧品のエイボンが顔を並べています。これらの
多くは、女性が主な購買者或いは消費者の場合が多く、消費者の意見を取り入れた商品開発に熱心な企業です。毎年2桁成長の
小売のターゲットでは、中間層、富裕層の主婦層を主な消費者として、狙いを定め、価値有るものを手頃な価格で提供する
ことで、急成長しています。その牽引役は、女性社員であり、店長の多くは、女性です。

4.女性パワーを引き出す仕組み作りには!
 それでは、メンターだけいれば良いのかを言えばそうでもありません。職場内で、メンターにとり、育成を重要な仕事と
意識付け、その支援過程とその結果をキチンと見ているかが、重要な決め手となります。メンター経験を昇格への必要条件と
位置づけ、メンティからの反応もフィードバックした上で、適切な評価をする必要があります。
 欧米企業では、女性管理職を効果的に育成する方法として、管理職候補をメンティにし、現場で活躍する女性リーダーを
メンターにするメンタリング・プログラムが良く活用されます。この実施には、現役の女性リーダーが自分のやり方を押し
つけるのではなく、メンティの状況に応じた指導・支援法を学ぶのと同時に、一般の男性社員との効果的なチームワークの
取り方、男性心理を十分理解して進める必要がありますので、女性メンター養成研修には、この点を熟知した管理職/メンタ
ー経験の十分あるベテラン講師が、必要なスキルを織り込んだ実践的研修を実施する必要があります。これらのメンタリング
・プログラムを実施した後に、しかるべき責任ある地位に就任するのであれば、意識のハードルは下がり、徐々に自信もつき、
リーダーとして活躍することへの意欲も高まります。相手の状況に合った支援の仕組みを構築することで、女性社員の意識や
意欲も徐々に高まります。

■ 2004年8月:先が見える人は、パフォーマンス型人財になれる!
 産労総合研究所発行「賃金実務」8月合併号に、「組織横断的メンタリングで改革を推進する」が掲載されました。今や
日本企業にも組織横断的メンタリングが徐々に浸透しつつあります。是非見て下さい。
 今回は、生産性新聞にも掲載された全米人材開発協会ASTD60周年を記念し、調査されたコンピテンシー報告の内容の
一部をお知らせします。

1.今や人材開発のテーマは、ラーニングとパフォーマンスにあり!
 ASTDも設立から60年、設立当初は、名前の示す通り、会社の方針や従来のスキルやノウハウをトレーニング教えこもう
としていましたたが、近年は、従来の標語であるT&Dから、Learning & Performance(L&P型)に転換しており、コーチ
ングによる気づきを促し、その間のパフォーマンス改善を図る手法に重点を置いています。
 2003年12月発行のトレーニング誌では、自らの専門をトレーニングと人材開発と言う人(T&D型)が31%に減り、
L&P型が自分の仕事だと述べた人が31.9%と増え、T&D型を越したのである。また、4月に発表した調査結果でも、時代は、
今やT&D型からL&P型へと転換していると認識している人が55%以上いると伝えています。新CEOのトニー・ビンハム氏
は、「これこそ、ASTDが長年主張して来たことであり、多くのビジネスリーダーが、個人と組織のパフォーマンスに注目して
おり、ビジネスへの影響度を示す必要性があります。良い結果を得るには、従業員満足と維持、顧客満足との関係性が重要に
なりますが、この従業員の努力と結果の関連性を測定し、評価することが求められています。」とこの時代の流れをASTDが
作り出したと強調する。

2.これからは、パフォーマンス型人財が求められる!
 今年は、ASTD設立から60周年を記念して、最新コンピテンシーの調査報告が発表された。この情報は、これからの人材
開発の方向性、どの領域に焦点を合わせるべきかを示しており、個人のキャリア形成から始め、企業内及び業界全体、更には、
教育機関での今後の育成指針の策定に役立つものである。その中で、特に注目されたのが、専門性の領域(Area of
Expertise以後AOE)である。従来は、Eラーニング等での学習する仕組みづくりのノウハウが重視されたが、大手企業で
は、既にその仕組みづくりが一応出来ており、それが充分に機能してないケースが多く見られる。
 これらのパフォーマンスの改善が出来る能力・専門性が、更に重要視される。ビジネス・プロセス・リエンジニアリングや
スコアカードは導入しても、職場の意識転換が進まず、企業風土がそれに伴わないことが多い。これらを戦略的に進める学習
ストラテジスト、外部の支援者としてのビジネス・パートナー、パフォーマンス・コンサルタント等の必要性が増すとして
いる。これを縫合する理論として、パフォーマンス・マネジメントが登場した。欧米でアカウンタビリティーと言う場合、
日本語の「説明責任」以上の意味があるが、パフォーマンス・マネジメントには、従業員に対するアカウンタビリティーを
実現するために必要なプロセスとそのノウハウがたくさん含んでいる。会社の決算報告書では、本来のパフォーマンスを知る
ことが難しく、これを補う意味がある。
 欧米では、学ぶ組織作りの段階から更に進んでおり、組織のパフォーマンスを改善する必要性が増し、これを実行出来る
人財を求めているのだ。(ASTD2004年次総会の報告は、こちらからダウンロード可能です)

3.リーダーを目指す人には、パフォーマンス感覚のするどさが必須だ!
 「どうしたら、パフォーマンスを高められるのかな!」 こう考える時、まずパフォーマンスは通常どのように測定するの
であろうかと考えて下さい。パフォーマンス測定には、世界標準の測定基準があります。カーク・パトリック法であり、
ジャッ・フィリップス法です。日本では、レベル1や2に関しては、よく実施されていますが、これからはレベル3と4、
それにROIのレベル5が
重要になります。レベル4か5のパフォーマンス測定結
果を提出しないと、次年度の訓練予算が確保し難い状況になっています。パフォーマンス測定基礎講座では、リーダーシップ
研修をベースにどのように結果を測定するのかのサンプルを見ながら、ROIを算出します。
 今迄、難しいと思っていたことが、何だどうと思う程のことはないことが良く分ります。今や、パフォーマンス測定が上手く
出来る人が、パフォーマンスを上げられるこつを掴むことが出来るのです。「私でも、この位のパフォーマンス測定はできま
す、だから、これを上手に高めることが出来るのです。」と言いたい方は、是非参加下さい。
 また、従来の、コーチング&メンタリング手法でのパフォーマンスアップ手法を振り返り、一番上手いパフォーマンスアップ
法も考えます。このパフォーマンスの視点とは、何処にあるのか、それを高くするにはどうしたら良いのか? 結果との因果
関係をどのように見出し、もうかる仕組みづくりを学ぶコースです。興味のある人は、参加をお待ちしてます。 目から
ウロコが沢山みつかります。

■ 2004年11月:企業再生が成功するかは、全社員の意識改革が鍵
 産業再生機構が活発な活動を進めていますが、再生計画が出来、出資先からの融資の了解さえとれれば、それ果たして再生
が可能なのでしょうか? 
 まずは、従来の価値観、行動指針を見直し、全社員の意識転換を進められるかが、企業の再生の鍵となります。

1.日産の再生は成功し、ダイエーでは、何故苦労しているのか?
 日産自動車の再生はゴーン社長の活躍で、見事に成功しましたが、これは一重にゴーン社長だから出来たと思いますか? 
それでは、日本の経営者では、難しいのでしょうか? 日本の経営者でも、ゴーン社長の経営手法と同じやり方をすれば、
実際は可能です。ゴーン社長の経営手法は、彼独自のやり方ではなく、西欧では、標準的に行われている経営手法です。
彼が再生計画を自分で作って、トップダウンでやらせたでしょうか? ゴーン社長は、「答えは会社の中にある」と言い、
全社的クロス・ファンクション・チームを結成して、現場の声を再生計画に反映させました。現場の声を十分に汲んだ
内容ですから、現場の理解を得るのは容易でした。各リーダーからは、
決意表明(コミットメント)を引き出したので、その出来栄えをフォローするのは容易です。
 誰がどのように達成したかも報告されますから、評価もやりやすくなります。社長自ら非常に厳しいと思われる目標を設定
し、挑戦を試みたので、社員もそれに従いました。指示命令ではなく、誠実と信頼に基づき行動しまし
たので、変革の意欲は高まりました。これと対象的に、ダイエーを始め、一般の会社では、ホンの一部の人が、再生計画を
作成します。これを外部のコンサル会社に作らせることさえあります。
 これをトップダウンで実行しようとしました。計画作成は、早くできましたが、社員全員の理解と協力を得るのに時間を
要し、社員は相変わらず受身の姿勢は変わりません。ダイエーでは、伝統的にカリスマのトップがトップダウンで進める風土
が強いため、現場の意識改革が十分ではなかったことが原因しています。また、過激な市場競争に対応するには、店舗の改装
を定期的に行う必要がありますが、資産の売却が進まず、改装予算の当てがつかず、現場にはあきらめムードが強かったとも
言えます。

2.欧米企業は、トップダウンで、日本企業はボトムアップって、本当?
 1980年後半、日本企業は、品質の良さを理由に、欧米で瞬く間にそのマーケットシェアを伸ばしましたが、この日本企業
の強さは欧米でも語り継がれ、恐れられたものです。欧米では、日本研究なる分野が発達し、日本に対抗するため、国家経営
品質賞(マルコムボルドリッジ賞)が設定されました。顧客満足を実現するには、従業員満足がまず必要との考え方から、
コーチングやメンタリングの考え方が積極的に活用され、意識改革が進みました。これが良く言う、逆ピラミッドの組織です。
従来のトップダウンの組織を全く180°変えました。しかし、日本は、伝統的なボトムアップの組織が、多いと思われがち
ですが、会社には、一貫した方針もなく、担当者に一任して、担当者が変わる毎に、方針がコロコロ変わる醜態を示す所が
良くあります。一方、大半の中小企業では、カリスマ社長が指示命令で進めている企業が多く存在します。このような企業
の方が、数では多く、優秀な後継者が中々育ちません。創業者がいなくなってから、漸く、社員の意識改革の必要性が認識
されるようになったのです。

3.何故、意識変革研修が注目されるのか?
 情報化社会になると有形資産より、無形資産の市場価値が飛躍的に増大し、85%以上が測定の難しい無形資産であると
報告があります。このような無形資産を活かすか殺すかは、社員の意識一つで大きく変わります。モチベーションのやり方
次第で、無形の市場価値は変動し、意気が沈滞することで、無形の市場価値は大きく低下します。従来、人的資源のパフォー
マンス測定は、難しいとされ、これを測定して改善しようとする試みは日本では、進みませんでした。
 しかし、欧米では、何と45年前から現状把握をより合理的に行う手法を開発し、それを把握した上で、改善を進めることが
効果を上げることに役立つとされ、多くの研究が進みました。この測定結果を参考に、経営改善が進んでいます。欧米では、
意識改革が進んだ時点で、それに必要な知識とスキルを訓練で徹底的に叩き込み、効果的改善を実施しました。この意識変革
の効果が予想以上に効果を発揮することが、認められています。

■ 2004年12月:無形資産の正しい評価が、ビジネスを決める!
 企業でも、政府でも、ムリ、ムラ、ムダを無くし、効果を高めることが基本ですが、この意識が長年不足しているのが現状
ではないでしょうか? これを無視すれば、企業でも、国でもいつかは破産します。この感覚が優れた人が、これからは経営者
として、活躍する時代です。早くからこのパフォーマンス感覚を身につけませんか? 今回は、パフォーマンスに関する世界
の流れ、日本の現状をまとめて見ました。日常の業務でも活用出来る内容も多々含まれています。

1.2002年、無形資産が何と85%以上に増えた! 
 リングル&シーマン社の調査によると、90年代半ば、人財投資効果ROIを活用して、経営を進めた企業が、顕著な成長を
示したことが報告されています。情報が沢山あれば良いということではなく、価値ある情報を如何に効果的に引き出し、それ
を戦略的に活用していくかにかかっています。その多くは、人財に関するものが大半です。組織の価値を考える時、財務的
資産、固定資産、その他の無形資産に分かれますが、この無形資産が急速に増加しています。この大半は、旨く使えば、非常
に大きな価値になるし、旨く活用しないと宝の持ち腐れになります。2002年では、 全資産の中で、無形資産(インタンジ
ブル資産)に相当するものが、85%以上と言われ、
この大半を占める人財の有効活用が最大の課題であり、将来も成長の可能性が秘められています。

2.人財パフォーマンス測定が出来るかが判断の分かれ目!
 戦略的思考を持ちながら実行する為に、無形資産のパフォーマンス測定は非常に重要な要素となります。この手法を活用する
ことで、リーダーが、どのようにメンバーに影響を与えるかで、組織が活性化し、その結果として業績に好結果を与えられるか
を把握することができます。戦略的目標を達成する場合でも、組織と個人の関係をキチンと測定し、把握することで、戦略的
目標の達成度を高めることが可能になります。また、この手法を活用し、意識改革が引き出されるようになります。従来の
財務指標だけでは、経営戦略を戦略的に進めることが難しいことから、バランスト・スコア・カードを導入することで変革を
進める企業が増えています。しかし、一度に4つの視点を同時に見える視野の広い社員は少なく、導入のための啓蒙に相当の
時間と労力をかけている企業が多いと言えます。最終的には、たしかに、情報システムの中に組み込んで、全社的な経営戦略
システムやコーポレートパフォーマンス・マネジメントシステムをネットワーク上に構築することが望ましいですが、その
一歩手前で、一番重要で、効果を高めやすい無形資産のパフォーマンス測定に焦点をおいて、その基本的概念を理解し、更に
3.意識変革があってこそ、コミットメントする環境になる!
 過去の不良資産を多く抱えた企業では、企業の再生計画が、外部の経営コンサルタントや本社のホンの一部の人により、
作成されることが良くありますが、これをトップダウンで実行しようとしても、多くの社員が自分のこととしての意識が伴わ
なければ、例え良い再生計画でも、実現性は低くなります。意識変革と実現への決意があって、再生計画も実現します。
人財パフォーマンス測定は、この意識変革を引き出す起爆剤になります。現在の状況をキチンと把握することで、改善の
必要性、決意が伴えば、漸く、社員は本気になって努力するようにな
ります。
 日産自動車の再生に成功したゴーン社長の成功要因も、再生計画をトップダウンで決定して、トップダウンでやらせる手法
をとらず、組織横断的チームに再生案を作らせ、その実現を現場の関係者を含めてコミットメント(決意表明)させたのが、
成功の要因でした。現場の人が本気にならない再生案をいくら作っても、実現性は乏しく、現場が出来そうだとのイメージを
高め、実行する決意を引き出すことは、難しいでしょう。このコミットメント手法は、欧米でよく活用され、まさか日本企業
でもこれだけ効果があるとは、多くの経営者も驚いたことでしょう。

4.日本でも、知的資産を評価し、一般公開が義務づけられる!
 現在、経済財政諮問会議が検討を進める「日本経済21世紀ビジョン」の中で、大きな柱となっているのが、知的財産
立国の考え方です。日本企業の強みは、知的資産にあり、その殆どは、無形資産(インタンジブルアセット)です。
 インタンジブル アセットは、市場が必要としているものを貴重な人財が創り出すものであり、その資産を生み出す職場
環境が核となります。日本企業でもここ数年、年功序列から目標管理制度を中心とした成果主義が広がりつつありますが、
その評価結果を部下がキチンと理解し、今後どう改善するべきかを認識していますか? 
 例え、直ぐには、結果に結びつかなくとも、職場の活性化に貢献するリーダーをどのように測定・評価していますか? 
 トヨタ自動車のグループ長に対する人事考課同様、変革やモチベーション・アップに役立つ仕組みづくりが評価される時代
になっています。その客観的測定手法が確立されていますか? これは全て人財パフォーマンス測定として位置づけられ、
パフォーマンス・マネジメントの重要な手法として、欧米では注目を集めています。
 経済産業省も世界的動向に対応すべく、知的資産の評価法を早急に確立し、株主にも開示する仕組みづくりが始まってい
ます。2006年頃から徐々に導入されることになります。

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