2008年 タレントマネジメントが世界的に注目を集めはじめた年!

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2008年版 これは役立つ特選メルマガをご紹介します!
■ 2008年2月:改正パートタイム労働法の波紋
■ 2008年10月:世界最大の人材開発の祭典ASTD2008の新潮流 

■ 2008年2月:改正パートタイム労働法の波紋
 今回は、今年4月から施行のパートタイム労働法をテーマにお送りします。職場におけるパート、派遣等の比率は近年飛躍的
に増加していますが、パートや派遣の給与や待遇の格差が拡大していることが、社会問題化しています。この是正のため、4月
より改正パートタイム労働法が施行されることになりました。これは、正社員の人には、関係ないと思っていると大きな影響を
及ぼすことになりかねません。

1.働きや貢献度に応じた給与体系
 今回の改正では、パートタイム労働者に対しても、その働きと貢献度に応じて、給与を決めるという、従来のパート独自の
単純な給与体系から、同様の業務を遂行する一般社員と同様の給与体系をそのまま適用することが努力義務化されます。
 しかし、一般社員の給与体系自体が、職務内容や能力レベルに応じた内容になってない場合は、説明に苦労することになり
ます。年功の割合が多く残る会社の場合は、業務内容の違いやその賃金体系を必要に応じて説明することが要求されます。
このようなことを言われても、すぐに説明できる所は、どの位あるでしょうか?
 また、職務内容と一定期間の人材活用の仕組みや運用が同じ場合、一般の社員と同一の方法で賃金を決定すると言う理念で
あり、同じ賃金表を使用することになります。この中には通勤手当や諸手当も含まれます。現実は、パートと正社員の賃金体系
が相当違うことが多い現実から、このような法律が出てくるとも言えます。
 今回の改正で、一層明確になったのは、意欲、能力、経験、成果、更には責任、権限に応じて、適切に処遇することを基本
理念にしている点です。これは欧米の行われている成果主義の基本ですが、この違いをキチンと仕組みとして説明できない場合
は、同一賃金とするとの内容でもあります。
 これに対応するには、同じ職務内容に見えても、中身の価値のどこが違うのかを「見える化」することが必要になり、それが
出来ない場合には、同じものと判断されることになりかねません。従い、これからの管理職は、効果や価値の違いを「見える
化」することが一層重要な業務になり、説明責任を求められることになります。

2.賃金だけではなく、教育訓練、福利厚生においても差別待遇を禁止
 今回の改正では、差別待遇は、賃金だけに留まらず、教育機会、福利厚生においても、パートや社員の差別待遇の禁止を明記
しています。しかし、中小企業においては、一般社員でさえも必要な教育訓練や福利厚生が提供されていたかの疑問があり
ます。厳しい市場環境におかれる中小企業にとっては、この改正は、非常に厳しい内容であることは明らかです。但し、将来の
キャリアアップのための教育・訓練は、努力義務とされており、経過措置が取られています。
 更に、パートとか、派遣とかの呼び名は、差別用語になり、チームメンバー、メイト、クルー等のような差別意識のない呼び
名を使うことになります。
 このような考え方、運用法は、欧米では既に当たり前の考え方でもあり、ようやく日本の会社も、グローバルな人事政策を
適用する時代が到来することになります。

■ 2008年10月:世界最大の人材開発の祭典ASTD2008の新潮流  
 世界最大の人材開発のプロ集団が集まる全米人材開発協会ASTD2008情報をお送りします! ASTD2008年次
総会報告のパート2をお送りします。今回は、タレント・マネジメントに関し、もう少し詳しく報告します。欧米のレベルと
日本のレベルには、まだ隔世の差がありますが、その現状もお知らせしましょう。尚、これらから、報告書を無料で、ダウン
ロード可能です。

1.タレント・マネジメントがASTDコンピテンシーの最重要課題に格上げ
 2005年に発表されたASTDコンピテンシーの中で、発表当初は、キャリア計画とタレント・マネジメントは、AOE
(専門領域)の中でも、一番下にありましたが、本2008年度発表した最新版のASTDコンピテンシーでは、AOEの最上位
に位置しています。今年の年次総会で、CEOのトニーが、タレント・マネジメントが非常に重要なテーマであることを発表
し、この方針に基づき従来の専門領域の格付けが変更されました。この9つのAOE(専門領域)の全ての領域に関し、2007
年度から、サーティフィケート・プログラムが開始され、CPLP対策が一層充実しました。
 2007年に開設されたキャリア計画とタレント・マネジメント用のサーティフィケート・プログラムには、世界から約30名
が参加(日本からは、小生だけが参加)し、参加者の方と名刺交換してみると、その多くは、HRマネジャーではなく、
タレント・マネジャーのタイトルの人が結構いました。米国日産のタレント・マネジャーもその一人です。
 7月開催の日経BP社主催のヒューマン・キャピタル2008では、日産自動車の川口執行役員が「真のグローバルカンパニ
ーを目指して」と題して、基調講演を行っていました。その際に、タレント・マネジメントの概要を紹介していましたが、これ
は、米国日産で導入したタレント・マネジメントを日本語版にして、日本で導入したものです。

2.欧米企業で、広がるタレント・マネジメントの導入事例
 次に、タレント・マネジメントの導入も各企業で進んでおり、結構多くの事例が登場しているので、その一部を紹介しましょ
う。2006年には、アメックスが、コンピテンシーに基づくタレント・マネジメントを確立し、タレント・マネジメントを始め
た事例が発表されています。
 今年は、世界6番目の大企業のシェブロン社でも、リーダー人材が少ないことが課題で、リーダー人材の育成のため、各リー
ダーの役割を示し、そのキャリアパスを明確化し、人材開発を促そうとしています。この実現に向けて、タレント・マネジメン
トを導入しています。
 また、携帯電話機器クォルコム社では、会社の価値観を重視して、タレント開発を進めており、社員700名クラスの中規模
の企業でも有効であることを示しています。
 更には、元ASTD議長のケビン・オークス氏がいたサム・トータル社は、顧客満足の改善を目標にしたタレント・マネジメ
ント用ソフトの新バージョンを発表しました。
 この実現を可能にするソフトウエア環境が既に整備されており、これは画期的なステップと言えます。

3. 日本のタレント・マネジメントの現状と課題
 日本の外資系の企業やグローバル企業では、欧米で実施されたタレント・マネジメント・システムをそのまま導入している
ケースが良く見受けられます。ブリティッシュ・ アメリカンタバコ社、日産自動車がその良い事例です。
 一方、日本では、Eラーニングでのスキルレベルの学習状況を管理するラーニング・マネジメント・システム(LMS)と
同じことをしているのではないかと言っている人もいます。しかし、これは、世界のタレント・マネジメントの歴史やその発達
の背景を良く理解していない発言と言えます。
 タレント・マネジメントは、本来、グローバル企業として認知される最低条件を満たすために必要となるもので、世界の
優秀な人材が定着するために必要な職場のインフラになります。
 タレント・マネジメントは、今迄色々な取り組みが「行われて来ましたが、まだ慣れない社員を立ち上げるために必要な
仕組みと決めつけるべきものではなく、スキルを活用して、如何にキャリアが達成出来たかが、一番 重要になります。従い、
中間レベル以上の社員が期待される成果を上げられるために必要な仕組みづくりをするものと考えるべきです。欧米では、
タレント・マネジメントで は、キャリア達成がどれだけ出来たのか、今後、どのような人材が求められていて、それをどの
ように達成出来るのか、そのためには、職場ではどのような支援が必要で、どんな仕組みづくりが求められているかの議論が
中心になります。効率的な議論を進めるには、将来必要とされる人財イメージをキチンと抱きながら、将来の人財開発をどの
ように進めていくべきにあります。
 その延長線上に、後継者養成、企業の継続的発展を位置づけていますので、短期的な成果を追っていた従来型経営から、
大きく飛躍しようとしています。後継者の育成でも、その成長のプロセスをキャリアパスとして示し、モチベーションを高め、
組織横断的、戦略的な取り組みとして、欧米では注目され、大手の成長企業の殆どが、タレント・マネジメントに真剣に取り
組んでいます。
 日本企業でも、将来の継続的な発展を目指すグローバル企業にとり、タレント・マネジメントは継続的に発展する企業にな
ために、不可欠であり、非常に重要なテーマになっています。


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