2006年 才能の引き出し、強みの強化が注目を集めた年!

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2006年版 これは役立つ特選メルマガをご紹介します!
■ 2006年4月:現場の思いと成長支援が求められる時!
■ 2006年8月:才能を引き出し、強味を活かす人材開発

■ 2006年4月:現場の思いと成長支援が求められる時!
 日経ストラテジー4月号の特集で「成果主義の失敗を乗り越えて」のテーマにて、コストダウン中心の短期業績志向の成果
主義の行き詰まりとその打開策としての人材育成を重視した持続的成長志向の成果主義が取り上げられたのはご覧になったで
あろうか? 現場の持つ思いを心に抱き、成長支援するリーダーが社内にどれだけいるかで、会社の行く末は相当変わるのが
現実だ。

1.バブル崩壊後、成果主義の急速な導入をきっかけに何が起きたのか?
 右肩上がりの成長が見込める時代であったらまだしも、成長が期待出来ない時代、特にバブル経済の崩壊後には、終身雇用、
年功序列で安定したサラリーマンの生活を維持できるものではない。当然の帰結として、実績の上がった分だけ給与を払う
考え方が強くなるが、これが長年続いた日本の雇用体系に大きな変化をもたらした。現場で効果が直ぐに出ないものを切捨て、
短期業績に貢献しないものを一括削減する手法である。現場でも、意識の変化が現れ、直ぐに業績に結びつかない人材育成を
するより、即戦力の人材を外部から導入した方が早いとする考え方にもなる。また、いくら人材育成しても、それが評価され
ないと感じるや、自分が出来る人間であることを見せることの方が重要だと考えるようになる。管理職も同様に、自分の組織が
如何に業績に貢献しているかを見せることを重視し、組織横断的なプロジェクトは敬遠するようになった。カンパニー化が
進むとセクショナリズムが極値に達した。
 一見責任は明白にはなったが、全社的な発想や、グループ内でのチームワークを優先するより、少しでも安いもの、競争力
のあるものを使い、短期的視野で考えざるを得なくなった。このような中で一番苦しむのは、現場でもまだ一人前として活躍
出来ない段階の人材であろう。自分で勝手に学べとも取れる対応に遭遇することも良くあるからだ。逆に能力や経験に自信が
あるが、上司の評価が悪いと感じる人達は、条件の良い他社に移る機会も増えることになる。
 外部から即戦力の人材の活用が、導入可能になればなる程、この傾向は、高まり人材派遣ビジネスが急成長した。

2.今求められる人材育成を重視する持続的成長志向の成果主義とは?
 日本の小売業や外食産業におけるパート率は、今や90%以上になっているケースがざらで、その育成態勢も充分でないこと
から、パートの入れ替わりは、日常茶飯事となっている。パートの多くは、適切な指導支援を求められているが、育てると言う
より、出来ない人を切り捨てるケースが増えている。また、メーカーでの設計作業の外注率も年々上がっている。このような
環境下では、人材として扱うより、歯車的な扱いにより、定着率も下がり、かつて、欧米で起きた現象が今や、日本で起きて
いるのである。このような時こそ、現場で求めているのは、「思いを共有できる取り組み」であり、「共振と協創を作り出す
協働環境」である。意識の高い人材を中心にメンティとして、メンターが成長支援する仕組みを欧米では、メンタリング
呼んでいる。メンターとメンティが共有する目標の達成のための支援関係であり、師弟関係と言うより、専門分野に応じて、
相互に支援し合いながら、協働する仲間関係に近い。これをメンターシップと言う。
 この中で一番重視されるのは、キャリア形成支援である。これは、再就職支援ではない。同じ会社の中にいても、優秀社員
は、成功体験の蓄積としてのキャリア形成支援がするだけでは、不十分で達成した目標の達成を認知し、それを広く評価し、
更なる挑戦の機会を提供することだ。これがキチンとされないと折角指導した社員も独立し、ライバルになることにもなりか
ねない。

3.戦略的人材開発をしている企業だけが、継続的成長が可能になる!
 このように考えていると、現場に共振と協創の協働環境をつくりだし、指導・支援する密接な関係を樹立せずして、継続的
成長はありえないと言える。例え、成果主義を導入していても、仕事への価値観や誇りを引き出し、適切な評価やモチベーシ
ョンを実施している企業は、成果主義が定着している所が増えているのも現実だ。欧米では、成果主義が始まり、数十年が
経過し、多くの企業でほぼ定着しているが、その過程では幾多の苦難の歴史が存在する。職場の活性化や意識改革において、
パフォーマンスコーチングメンタリングの果たして功績は大きい。
また、戦略的に人材育成を進める企業こそ、厳しい市場競争に勝ち抜き、競合企業との差別化が可能になっているのも事実だ。

■ 2006年8月:才能を引き出し、強味を活かす人材開発
 今回は、世界最大の人材育成・開発団体の年次総会の話です。これでホンの少し賢くなれそうです。
 世界最大の人材開発の祭典である全米人材開発協会ASTD(会員約7万人)2006年次総会が5月7-10日米国ダラスで
開催され世界約8000名が参加した。今年は、マーカス・バッキンガムが、「強みの革命」をテーマに基調講演を行った。
 今回韓国から何と379名が参加。日本の参加者の2倍以上の数である。それだけ、韓国は、人材育成・人材開発に燃えている
のだ。今回は、そのホンの一端をご紹介しよう。詳細は、こちらから、報告書のダウンロードが可能です。

1.今、何故才能や強味の引き出しが注目されるのか?
 調査会社のギャラップ社で良い職場、良いマネジャー/リーダーの調査に20年以上携わってきたマーカス・バッキンガムは、
従来の単純な成果中心の育成手法で良いのかASTD参加者に疑問を投げかけた。「皆さんは、弱点補強の育成に力を入れて
ませんか?
 果たして、それで社員満足につながっていますか? 組織の成果に結びついていますか?」これは、果たして米国の人に
語っているのかと疑った。あたかも日本企業からの参加者に語りかけているのではないかと感じたからだ。「これからは、
社員の才能を引き出し、強みを活かした仕事の機会を提供することで、社員の満足度を高め、職場への定着を促し組織の成果
に早く結びつけることが出来ます。」 これが本当に出来れば、社員も会社もすべてハッピーな関係が構築できることになる。
米国では、日本より明確に自分の専門性を自らが意識し、自らの強味を活かし、最適の状態で仕事が出来る環境を提供する
必要があり、そうでないと、社員にストレスを与え、離職率の上昇の原因になりやすい。社員が自分の才能をきちんと把握し
てない場合には、直属の上司が、その才能を見つけ、その強みを活かす仕事を与える必要がある。これが出来るマネジャーが
優れたマネジャーと呼ばれ、社員の定着率が上がり、生産性、収益性、顧客満足度まで影響を与えることになる。
 社員の定着率や仕事の生産性は、給与や手当て、特典、あるいはカリスマがいるかどうかではなく、直属の上司が自分の
強みを活かせる職場を提供出来るかが、決め手になるとの考え方である。

2.社員の才能を引き出し、強みを活かすマネジャーとリーダー
 確かに、直属の上司のリーダーシップが定着率に一番影響を与えることは、多くの識者学者が昔から主張している点では
あるが、マーカスが強調しているのは、才能を引き出し、強みを活かせる職場を提供できるかが、マネジャー或いはリーダー
の重要な役目であり、これをうまく出来るかどうかが、優秀なマネジャー/リーダーかの重要なポイントになるからだ。
 長年、ギャラップ社で、優れた職場環境調査を実施した経験から、12の質問を編み出し、これが優秀なマネジャーやリー
ダーの評価ポイントにもなっている。
 かと言って、多くの社員には自分の専門性を或いは強味を知っている人が多ければ良いが、自分の才能や強味をつかんでい
ないケースが多い。自分の強味を見つけるために、マーカスはStrength finderを考案し発表した。
 Web上で、自己診断が簡単に出来る。才能というと、先天的な要素が強くなり、一般的に音楽、芸術、語学等々のジャンル
別のイメージをしやすいが、マーカスの言う強味は、主に対人影響力、対人適応力、実行力、分析思考力等のこと言っている。
 もともとこれらの職場で必要な資質を備えた人材が、採用されていれば、話は簡単だが現実は、そうではないケースが多い
から、職場では苦労が絶えない。募集人員に対して多くの応募者があれば、才能により採用も可能になるが、中小企業では、
これも難しいかろう。しかし、中小企業の方が、人材の才能の発掘が出来る機会や可能性も高く、マネジャーとリーダーが社員
の能力を発揮できる機会が多いと言える。

3.これからは、タレント・マネジメントの時代!
 2006年7月26日開催のLearning Expo 2006にて、全米人材開発協会ASTD会長のケビン・オークス氏が、タレント
・マネジメントに関して、話をしているが、成果の達成だけを管理するのではなく、人材の才能がキチンと活用されているかを
マネジメントすることが、今求められていると強調する。これをキチンとマネジメントし易いようにするソフトが登場すれば、
人材活用も進もう。日本では、頻繁に人事異動を繰り返すことで、人材育成が進んでいると錯覚している感があるが、果たして
これで良いのであろうか? 良い結果を出せずに、多くの職場をたらい回しにされてはいないだろうか?
 1年位で才能が発掘され、結果に結びつられれば、苦労はないのだが、日本では、上級管理職の存在感を示すための定例の
行事として人事異動を実施しており、果たしてこれが人材育成になっているかをもう一度見直してみる必要があろう。


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