2009年 リーマンショックから立ち上がろうともがいた年

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2009年版 これは役立つ特選メルマガ
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2009年版 これは役立つ特選メルマガをご紹介します!
■ 2009年3月:新しい時代の到来を先取りしていますか?
■ 2009年8月:不況時のあるべき人材マネジメントとは

■ 2009年3月:新しい時代の到来を先取りしていますか?
 2009年最大の注目は、米オバマ新大統領の動向に集まっています。今回は、この注目の人、オバマ大統領に期待が集まる
中、なぜ彼がそんなにも求められているのかを考えながら、日本企業のあるべき姿を考えてみたいと思います。

1.閉塞した社会、経済に対し、新しい時代の到来を予感させた米国新大統領の登場!
 オバマ氏は、昨年11月の歴史的な当選に至るまで、失望のどん底にあったアメリカ国民に対し、'Yes, we can'の魅力的
なキーワードで、国民に希望と夢を与え続けて当選した。この言葉に期待をかけているのは、人種を問わず、広い層の若者で
あった。
 それだけ、従来タイプの政治家に対し、割り切れない気持ちが充満していたが、彼が送る、新しい響き、新しい流れや躍動に
心をときめかせたのである。それは、非常に心地よい響きとなり、米国だけでなく、世界中から注目を集めたのである。
 1月20日の就任式には、首都ワシントンに二百万人以上の人をひきつけ、それから既に約1か月が過ぎても、その影響力の
かげりは見えない。1時間にもおよぶ議会での就任演説も、原稿一つ見ずに、名口調で、議員をうならせた。当然、民主党は、
拍手喝采だが、 共和党からのやじは、殆ど聞こえてこない。
 これは、日本の国会とは、全く違う状況である。白熱な議論が、展開されるのはどこでも同じであるが、地元への利益誘導で
はなく、将来の国の方向性に関する議論の場が、国会の場にもあるというのは、非常にうらやましい限りだ。職場においても、
力ある人のご都合主義や利益誘導ではなく、会社の進むべき方向性、あるべき姿を議論する場があるかどうかが、これからの
社会や会社の明暗をわけることになる。
 困難な時程、結束して、ことに当たる必要があるが、米国ではその気運が現在高まっている。

2.継続的発展が可能な企業とそうでない企業の違いとは?
 それと比べ、日本の政局は、時間と共に、求心力を失う首相と、それを騒ぎ立てるマスコミ騒動が未だに繰り広げられて
いる。企業内でも、これと同じ状況では、とても企業の再生は難しいと言えよう。
 厳しい時ほど、リストラが先ではなく、社員の結束力を高め、如何に将来の飛躍的な成長を可能にする準備をすることが、
鉄則となるが、これが果たして出来ているのであろうか?
 景気が回復した時、市場が求めるものは、以前の商品やサービスとは全く違うと考えるべきである。一時的な資金繰りから、
将来の「金の卵」まで、手放すことになると、景気が回復しても、企業の再生は、困難を極めることになる。今こそ、将来志向
で、協力、提携関係を構築する絶好の機会となる。それに気付かない企業の将来は、非常に危ういと言える。
 これからは、高効率、省エネ、低維持費、脱石油、低炭素、循環型、健康志向、費用対効果の高いものが、市場を制する。
日本企業の強みが生かされる絶交の機会であり、絶好のビジネスチャンスが期待できる。そのためには、発想の転換を可能に
する多様性の高い職場環境が求められているのである。皆さんの職場では、このような意識改革が着実に進んでいますか?

■ 2009年8月:不況時のあるべき人材マネジメントとは?
 今回は、不況時の人材マネジメントのあるべき方向性を考えてみることにしました。どうも、経費削減の鬼が、まだいる様
ですが、効果を見ずして、一律削るだけで良いのでしょうか? また、従来、アウトソーシングしていたものを、内部で行う
にしても、本来優先するべき、将来への準備は果たして出来ているのかを考えてみたいと思います。

1.不況時に、考えるべき人材マネジメントとは?
 2009年7月3日開催のITイノベーション2009で、安川電機の利島社長は、生産用のロボット事業で、業界1ではある
ものの、技術におぼれず、お客様からの声を聞き、それを実現出来る人材を育てることが、一番大切であるとし、技術先行の
イノベーションではなく、顧客志向を実現する手段として「人材育成」を重視する方針を熱く語っていました。現在は、不況
ではありますが、不況のトンネルを潜り抜けた後は、過去とは全く違う世界が待ち受けており、その準備をいまの内に進め、
必要な人材育成を今こそ強化すべきとの経営判断をお持ちです。さすが、大変先見性のある経営者だとの印象を受けました。
 不況のあおりで、仕事量の減った車の部品をつくる中小企業では、全く違う対応をしました。受注金額が例年より、半減し
たのですが、皆さんが、経営者であれば、次の3つのどの対応をとりますか?

ケース1:この不況は、そう簡単には回復するとは、思えないので、派遣を全て中止し、社員の一部も、リストラを、検討する
ことにして、誰を対象にするかの検討を始める。更に、従来、外注にアウトソーシングして来た業務は、今後内製化する方針し
にた。

ケース2:雇用調整助成金が、支給されるので、これを申請し、現在の社員には、ワークシェアリングを実施し、将来に備え
て、学習する時間に力をいれ、仕事の効率性を、高める努力を促すことにした。

ケース3:もし、雇用調整助成金が適用されれば、当然この申請をするが、営業では、親会社たけに頼らず、新規顧客の開拓
の道を真剣に探る良い時期と考え、戦略グループを発足し、研究開発では、不況の時程、不況のトンネルを抜け出た後のことを
考える絶好の時期であると考え、将来を見据えた商品開発、将来が明るい環境分野や、得意の技術を活かせる新分野の開拓に
全社一丸となって、力を入れることにした。

 先に、紹介した安川電機は、ケース3に近い経営判断を下したのですが、この企業は、不況を乗り越えられる可能性の高い、
良い人材マネジメントの典型と言えますが、ケース1の会社は、例え、一時的に乗り越えられたとしても職場のモラルは極端に
低下し、優秀な人材も見切りをつけて、転職してしまう可能性が高く、例え、景気が回復しても、厳しい要求に対応出来る商品
が限られ、厳しい状況は今後も続くと言えます。 

2.不況時に、特に注目されるエンゲージメントを高める人材マネジメントとは?
 不況時程、エンゲージした社員がどれだけ社内にいるかが、会社が再生出来るかの鍵になります。 分かりやすく言うと、
高いレベルの仕事に打ち込み、何とか達成したいと情熱を燃やしている社員であり、会社や組織との絆を大切にしている人
でもあります。例え、仕事があっても、本音と建前が明確に異なり、仕事に魅力を感じず、仕事にうち込みこともなく、他の
メンバーにも悪い影響を与えている人は、エンゲージしてない社員となります。
 現場リーダーやマネジャーが社員のエンゲージメント(仕事に対する真剣な取り組み)を高められるかどうかは、人材マネ
ジメントの重要な要素になります。不況時には、社員であろうが、将来に対する不安が蔓延し、モラルが低下するのが普通
です。ただ、面白いや楽しいだけでは、むなしさが伴います。将来に対する光や希望がどうしても、必要なのです。それを上
の人が与えるのではなく、社員から意欲的なアイデア、挑戦的な実行計画を引き出すコー チングやメンタリングを如何に効果
的にするかが重要です。
 その実現のために、将来を見据えた研修の機会も必要になりましょう。予算が限られているから、難しいではなく、研修を
受けたからには、実践で役立て、業績に結びつけることが重要なのであり、このためには、効果測定を徹底して実施すること
です。効果があれば、非常に安い投資になります。 効果がなければ、無駄な投資になるのです。この効果を如何に引き出せる
かが、人材マネジメントの最大の要点になることになります。社員のやる気と成果を引き出せる現場リーダーやマネジャーが、
どれだけいるか にかかっているとも言えます。また、不況時こそ、メンバーの育成に熱心なメンター(指導員)程、存在価値
が高まることになります。
 例え、経費削減のため、研修講師を、内製化しても、研修に慣れない社員が、研修コース開発に予想外の時間がかかり、従来
より質の低い内容になり、参加者も集まらない状態に陥ったケースが良くあります。これでは、 本末転倒であり、総経費が逆
に増加した上に、研修効果の下がった事例もある程です。
 キチンとした実行計画に基づき進めることもなく、実行した時も、その効果測定も行われないのでは、明らかな後退と言わ
ざるを得ません。
 不況時こそ、エンゲージしている社員を増やすためにも、将来を見据えた商品開発や、市場開拓戦略の推進に集中し、定形型
の業務は、内外問わず、有能な人材を効果的に活用することが、得策と言えましょう。将来に対する光や希望は、社員自ら率先
して見つけて、切り開ける職場になっているかが、現場リーダーやマネジャーの重要な役割なのです。

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